Monday, December 24, 2018
Seperti di pembahasan sebelumnya terkena Penilaian Kinerja Karyawan ada beberapa pendekatan -pendekatan penilaian kinerja ( Noe et al ., 2000 ; Schuler & Jackson,1996 ):
1. Pendekatan perbandingan (Comparative approach).
a. Rangking langsung. (Ranking)
Dalam rangking langsung, atasan mengurutkan para pemegang jabatan, dari yang terbaik hingga yang terburuk, yang biasanya berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Rangking semacam ini spesialuntuk cocok dalam organisasi kecil alasannya yaitu semakin banyak pemegang jabatan maka semakin susah melihat perbedaan-perbedaan kinerja mereka.
b. Rangking alternatif.
Penilai akan menentukan pekerja yang terbaik untuk posisi teratas dan pekerja terburuk di posisi terburuk. Kemudian menentukan pekerja kedua terbaik di posisi kedua terbaik dan pekerja terburuk kedua di posisi kedua terburuk. Demikian seterusnya hingga posisi yang tengah sanggup terakhir diisi.
c. Perbandingan berpasangan. (Paired Comparison)
Pendekatan perbandingan berpasangan melibatkan perbandingan tiap individu dengan individu lainnya, dua orang sekaligus, dengan standar tunggal untuk menentukan siapa yang lebih baik. Urutan rangking individu sanggup diperoleh dengan menghitung berapa kali masing-masing individu terpilih sebagai yang lebih baik untuk satu buah pasangan.
d. Metode distribusi paksaan. (Forced distribution)
Istilah distribusi paksaan dipakai untuk menggambarkan format penilaian dimana penilai dipaksa mendistribusikan orang yang dinilai kepada beberapa kategori kinerja. Penilaian tersebut biasanya memakai beberapa kategori yaitu dari terendah (mewakili kinerja yang buruk) hingga dengan tingkat tertinggi (Mewakili kinerja yang sangat baik)
2. Pendekatan berdasarkan sifat (attribute approach).
a. Skala rating grafik. (Graphic Rating Scale)
Pada metode ini, penilai menentukan dimensi kinerja yang akan dinilai. Kemudian penilai menentukan kategori penilaian yang akan dilakukan. Kategori penilaian ini memakai angka 5 untuk yang terbaik dan angka 1 untuk yang terburuk. Kemudian penilai pribadi menilai kinerja dari individu tersebut dan nilai yang dihasilkan akan dijumlahkan. Individu dengan nilai yang tertinggi ialah individu dengan kinerja yang terbaik dan individu dengan nilai yang terendah ialah individu dengan kinerja terburuk.
b. Skala standar campuran.(Mixed standart scale)
Pada metode ini penilai membuat beberapa pernyataan untuk menguji apakah karyawan tersebut sudah melaksanakan tugasnya dengan baik, lebih dari yang diminta atau bahkan kurang dari yang diminta oleh atasan. Beberapa pernyataan tersebut haruslah bekerjasama dengan kemauan, kepandaian dan juga hubungan dengan masyarakat. Apabila individu tersebut sudah melaksanakan tugasnya sesuai dengan penyataan tersebut maka akan didiberi nilai 0, jikalau kurang yang ada dalam penyataan maka akan didiberi nilai – dan jikalau lebih dari yang diminta maka akan
didiberi nilai +. Selanjutnya tiruana pernyataan tersebut akan didiberitingkatan (level) untuk menentukan nilai. Nilai disetiap kategori pernyataan tersebut yang akan menentukan tingkat kinerja dari individu tersebut.
3. Pendekatan Berdasarkan Hasil (Result approach) (Schuler&Jackson,1996 : 205)
a. Manajemen berdasarkan samasukan (Management by objectives)
Penilai pada metode ini yaitu orang-orang yang berpengalaman dan berkinerja tinggi yang sanggup berbagi taktik mereka sendiri. Teknik kerja dari metode ini yaitu bagaimana suatu samasukan sanggup tercapai dengan menguraingi ambiguitas dan juga kendala yang mungkin sanggup menghalangi tercapainya samasukan. Penilaian yang dilakukan sanggup secara sederhana maupun secara rumit, bergantung pada kebutuhan samasukan yang akan dicapai. Atasan dan bawahan akan sama-sama melaksanakan penilaian atas kegagalan yang mungkin terjadi dankemudian tetapkan samasukan-samasukan gres yang dimungkinkan bagi samasukan yang belum tercapai sebelumnya. Rata-rata sistem MBO membutuhkan waktu 2 tahun setelah penerapannya untuk berjalan dengan efektif.
b. Pendekatan standar kinerja.
Pendekatan ini menyerupai dengan MBO spesialuntuk saja pendekatan ini lebih banyak memakai ukuran langsung, dengan pengutamaan pada pengujian kinerja. Standar yang dipakai yaitu indikator-indikator kinerja yang diperlukan dan juga kinerja yang tidak biasanya dilakukan.
c. Pendekatan Indeks langsung.
Pendekatan ini mengukur kinerja dengan kriteria impersonal obyektif, menyerupai produktivitas, ketidakhadiran dan keluar-masuknya karyawan. Ukuran-ukuran itu juga sanggup dipecah menjadi ukuran kuantitas yang dihasilkan dalam suatu waktu tertentu.
4. Pendekatan berdasarkan perilaku. (Schuler&Jackson, 1996 : 209)
a. kejadian kritis (Critical incident)
Pendekatan dengan metode ini memerlukan kejelian dari penilai dalam mengamati setiap sikap orang yang dinilai. Penilai diharuskan untuk mencatat apa yang akan dilakukan oleh orang tersebut apabila pada suatu waktu terjadi suatu kejadian yang tidak sama dengan yang biasa ia alami. Penilai melihat respon dari orang yang dinilai, apakah orang tersebut sanggup tetap serius dan mendukung samasukan yang sudah diputuskan
atau bahkan malah menghambat pencapaian samasukan yang sudah diputuskan.
b. Skala rating yang didiberi bobot berdasarkan sikap (Behaviorally Anchored rating scales/ BARS).
Langkah pertama yang harus dilakukan dalam metode ini yaitu mengumpulkan data yang menggambarkan sikap yang baik, rata-rata, dan jelek untuk masing-masing kategori jabatan. Kejadian-kejadian ini lalu dikelompokkan menjadi dasar penilaian yang akan dilakukan. Kemudian kejadian-kejadian tersebut didiberi nilai sesuai dengan kontribusinya pada kinerjanya.
c. Skala pengamatan sikap (Behavioral Observation Scales).
Metode ini sangat menyerupai dengan BARS atau dengan Skala standar campuran. Perbedaan ini yaitu bahwa BOS menilai kinerja pelayanan karyawan dengan cara megamati seberapa sering mereka melaksanakan kejadian-kejadian kritis (critical incidents) serta frerkuensi kejadian-kejadian tersebut. Nilai diperoleh tiap pelaku dengan memdiberi angkakepada penilaian frekuensi secara keseluruhan.
1. Pendekatan perbandingan (Comparative approach).
a. Rangking langsung. (Ranking)
Dalam rangking langsung, atasan mengurutkan para pemegang jabatan, dari yang terbaik hingga yang terburuk, yang biasanya berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Rangking semacam ini spesialuntuk cocok dalam organisasi kecil alasannya yaitu semakin banyak pemegang jabatan maka semakin susah melihat perbedaan-perbedaan kinerja mereka.
b. Rangking alternatif.
Penilai akan menentukan pekerja yang terbaik untuk posisi teratas dan pekerja terburuk di posisi terburuk. Kemudian menentukan pekerja kedua terbaik di posisi kedua terbaik dan pekerja terburuk kedua di posisi kedua terburuk. Demikian seterusnya hingga posisi yang tengah sanggup terakhir diisi.
c. Perbandingan berpasangan. (Paired Comparison)
Pendekatan perbandingan berpasangan melibatkan perbandingan tiap individu dengan individu lainnya, dua orang sekaligus, dengan standar tunggal untuk menentukan siapa yang lebih baik. Urutan rangking individu sanggup diperoleh dengan menghitung berapa kali masing-masing individu terpilih sebagai yang lebih baik untuk satu buah pasangan.
d. Metode distribusi paksaan. (Forced distribution)
Istilah distribusi paksaan dipakai untuk menggambarkan format penilaian dimana penilai dipaksa mendistribusikan orang yang dinilai kepada beberapa kategori kinerja. Penilaian tersebut biasanya memakai beberapa kategori yaitu dari terendah (mewakili kinerja yang buruk) hingga dengan tingkat tertinggi (Mewakili kinerja yang sangat baik)
2. Pendekatan berdasarkan sifat (attribute approach).
a. Skala rating grafik. (Graphic Rating Scale)
Pada metode ini, penilai menentukan dimensi kinerja yang akan dinilai. Kemudian penilai menentukan kategori penilaian yang akan dilakukan. Kategori penilaian ini memakai angka 5 untuk yang terbaik dan angka 1 untuk yang terburuk. Kemudian penilai pribadi menilai kinerja dari individu tersebut dan nilai yang dihasilkan akan dijumlahkan. Individu dengan nilai yang tertinggi ialah individu dengan kinerja yang terbaik dan individu dengan nilai yang terendah ialah individu dengan kinerja terburuk.
b. Skala standar campuran.(Mixed standart scale)
Pada metode ini penilai membuat beberapa pernyataan untuk menguji apakah karyawan tersebut sudah melaksanakan tugasnya dengan baik, lebih dari yang diminta atau bahkan kurang dari yang diminta oleh atasan. Beberapa pernyataan tersebut haruslah bekerjasama dengan kemauan, kepandaian dan juga hubungan dengan masyarakat. Apabila individu tersebut sudah melaksanakan tugasnya sesuai dengan penyataan tersebut maka akan didiberi nilai 0, jikalau kurang yang ada dalam penyataan maka akan didiberi nilai – dan jikalau lebih dari yang diminta maka akan
didiberi nilai +. Selanjutnya tiruana pernyataan tersebut akan didiberitingkatan (level) untuk menentukan nilai. Nilai disetiap kategori pernyataan tersebut yang akan menentukan tingkat kinerja dari individu tersebut.
3. Pendekatan Berdasarkan Hasil (Result approach) (Schuler&Jackson,1996 : 205)
a. Manajemen berdasarkan samasukan (Management by objectives)
Penilai pada metode ini yaitu orang-orang yang berpengalaman dan berkinerja tinggi yang sanggup berbagi taktik mereka sendiri. Teknik kerja dari metode ini yaitu bagaimana suatu samasukan sanggup tercapai dengan menguraingi ambiguitas dan juga kendala yang mungkin sanggup menghalangi tercapainya samasukan. Penilaian yang dilakukan sanggup secara sederhana maupun secara rumit, bergantung pada kebutuhan samasukan yang akan dicapai. Atasan dan bawahan akan sama-sama melaksanakan penilaian atas kegagalan yang mungkin terjadi dankemudian tetapkan samasukan-samasukan gres yang dimungkinkan bagi samasukan yang belum tercapai sebelumnya. Rata-rata sistem MBO membutuhkan waktu 2 tahun setelah penerapannya untuk berjalan dengan efektif.
b. Pendekatan standar kinerja.
Pendekatan ini menyerupai dengan MBO spesialuntuk saja pendekatan ini lebih banyak memakai ukuran langsung, dengan pengutamaan pada pengujian kinerja. Standar yang dipakai yaitu indikator-indikator kinerja yang diperlukan dan juga kinerja yang tidak biasanya dilakukan.
c. Pendekatan Indeks langsung.
Pendekatan ini mengukur kinerja dengan kriteria impersonal obyektif, menyerupai produktivitas, ketidakhadiran dan keluar-masuknya karyawan. Ukuran-ukuran itu juga sanggup dipecah menjadi ukuran kuantitas yang dihasilkan dalam suatu waktu tertentu.
4. Pendekatan berdasarkan perilaku. (Schuler&Jackson, 1996 : 209)
a. kejadian kritis (Critical incident)
Pendekatan dengan metode ini memerlukan kejelian dari penilai dalam mengamati setiap sikap orang yang dinilai. Penilai diharuskan untuk mencatat apa yang akan dilakukan oleh orang tersebut apabila pada suatu waktu terjadi suatu kejadian yang tidak sama dengan yang biasa ia alami. Penilai melihat respon dari orang yang dinilai, apakah orang tersebut sanggup tetap serius dan mendukung samasukan yang sudah diputuskan
atau bahkan malah menghambat pencapaian samasukan yang sudah diputuskan.
b. Skala rating yang didiberi bobot berdasarkan sikap (Behaviorally Anchored rating scales/ BARS).
Langkah pertama yang harus dilakukan dalam metode ini yaitu mengumpulkan data yang menggambarkan sikap yang baik, rata-rata, dan jelek untuk masing-masing kategori jabatan. Kejadian-kejadian ini lalu dikelompokkan menjadi dasar penilaian yang akan dilakukan. Kemudian kejadian-kejadian tersebut didiberi nilai sesuai dengan kontribusinya pada kinerjanya.
c. Skala pengamatan sikap (Behavioral Observation Scales).
Metode ini sangat menyerupai dengan BARS atau dengan Skala standar campuran. Perbedaan ini yaitu bahwa BOS menilai kinerja pelayanan karyawan dengan cara megamati seberapa sering mereka melaksanakan kejadian-kejadian kritis (critical incidents) serta frerkuensi kejadian-kejadian tersebut. Nilai diperoleh tiap pelaku dengan memdiberi angkakepada penilaian frekuensi secara keseluruhan.