Wednesday, December 26, 2018
Abstrak: Tujuan dari penelitian yaitu untuk menginvestigasi relasi antara latar belakang karyawan dan dampak kualitas layanan internal terhadap kepuasan karyawan di sebuah hotel bintang 4, Surabaya.
Hasil penelitian menandakan bahwa tidak ada relasi dan perbedaan yang signifikan antara latar belakang karyawan (umur dan lamanya bekerja), kecuali tingkat pendidikan terhadap kepuasan karyawan.
Sebaliknya, ada dampak yang signifikan antara kualitas layanan internal dengan kepuasaan karyawan. Kerjasama, kesesuaian terhadap pekerjaaan dan kesesuaian terhadap teknologi ialah faktor yang menghipnotis kepuasaan karyawan secara signifikan.
Kata kunci: hotel, kualitas layanan internal, kepuasan karyawan, latar belakang karyawan.
Abstract: This study aims to examine the extent to which the relationship between employee background and the influence of the internal service quality (ISQ) on employee satisfaction in a four star hotel in Surabaya. The results show that there is no significant correlation between employee background (age, education qualification, and length of employment) and employee satisfaction. On the other hand, there is significant influence between internal service quality and employee satisfaction. Team work, employee job fit and technology job fit are the most important measurements of ISQ, which influence the employee satisfaction.
Keywords: hotel, internal service quality, employee satisfaction, employee background.
Industri jasa seringkali dikarakteristikkan sebagai transaksi dari suatu hal yang tidak berwujud antara penyedia jasa dan konsumen (Gronroos, 1990, p. 27),
kualitas dari penyedia jasa atau yang disebut juga layanan internal mempunyai dampak pribadi terhadap proses penyampaian jasa dan kepuasan konsumen. Seperti yang dikatakan oleh Pillai dan Bagavathi (2003) bahwa kesuksesan dan kegagalan
suatu organisasi tidaklah tergantung pada peralatan, mesin-mesin maupun materi lain, tetapi justru pada sumber daya manusianya. Demikian pula di industrijasa, sumber daya insan yang berkarakter (baik dalam hal sifat maupun pengetahuan) sangat
dibutuhkan sebagai pelaksana dan penunjang operasional dan administrasi industri jasa tersebut (p. 146).
Selain sebagai pilar dalam organisasi, Azzohlini (1993) sebut bahwa karyawan ialah aset penting untuk membedakan satu organisasi dengan organisasi lain, dimana karyawan yang berkarakter akan menjadi keunggulan yang kompetitif bagi organisasi (Cheng, 2000). Sebagai tambahan, dalam artikelnya “A Study on the Factors of Internal Service Quality-Nurse for example”, Cheng menyatakan adanya relasi yang positif antara kualitas layanan internal dengan kepuasan karyawan.
Beberapa faktor yang terkandung dalam kualitas layanan internal menyerupai tipe manajemen, komunikasi antar departemen yang ada, reward, training, job description yang terperinci dan tanggung tanggapan yang tepat, sangat besar lengan berkuasa terhadap kepuasan karyawan dalam bekerja dimana pada kesannya akan berdampak pribadi pada kinerja perusahaan.
Sebagai contoh, Roth dan Jackson (1995) dalam penelitian secara empirik di industri keuangan menemukan bahwa kualitas layanan internal bekerjasama secara pribadi dengan kinerja perusahaan (Siehoyono, 2004).
Senada dengan pernyataan di atas, O’Connor (2001) dalam artikelnya Performance Management- Electrical Wholesaling, menyatakan bahwa “people behave as they are measured and drive action as they are rewarded” yang berarti orang berperilaku sebagaimana mereka diukur dan bertindak sebagaimana mereka di hargai. Seperti yang dikemukakan oleh Vroom (1964), bahwa setiap individu akan berusaha dengan impian menerima sesuatu, namun seberapa keras usaspesialuntuk juga tergantung dengan seberapa besar sesuatu yang didiberikan kepadanya.
Heskett dkk. (1997) mengemukakan model Service Profit Chain sebagai rangkaian sebab-akibat yang menghasilkan laba dan pertumbuhan.
Model ini menyatakan bahwa kualitas layanan internal akan menghipnotis kepuasan, loyalitas dan produktivitas karyawan. Fornell, C. (1992, p.12)mengemukakan bahwa kepuasan karyawan akan pelayanan internal yang berkarakter akan mendorong tumbuhnya loyalitas karyawan dalam organisasi, dan pada kesannya akan mendorong penciptaan nilai pelayanan eksternal yang kemudian memilih kepuasan pelanggan eksternal (Siehoyono, 2004).
Sebagai pola penerapan model ini yaitu pada Sears Roebuck Co. (Rucci, Kirn & Quinn, 1998)yang terbukti sukses dalam meningkatkan tujuan organisasi (Terry, n.d.). Berikutnya, berdasarkan Zeithaml dkk. (1991, dikutip dari Siehoyono, 2004)kualitas layanan internal dibagi lagi ke dalam tujuh bagian, mencakup (1) kolaborasi (team work); (2)kesesuaian terhadap pekerjaan (employee job fit); (3)kesesuaian terhadap teknologi (technology job fit), (4)kemampuan kontrol diri (perceived control); (5)
sistem pengontrolan pengawasan (supervisory control system); (6) konflik kiprah (role conflict); dan (7) ambiguitas kiprah (role ambiguity).
Kepuasan kerja ialah perasaan bahagia atau tidak bahagia karyawan atas segala sesuatu yang dihadapi ditempat kerja. Menurut Hasibuan (1995, p.222; Davis , 1987), kepuasan kerja karyawan harus diciptakan sebaik-baiknya agar moral kerja, dedikasi, kecintaan, kedisplinan kerja dan prestasi kerja meningkat. Dari pendapat di atas, sanggup diketahui bahwa jikalau karyawan merasa bahagia akan pekerjaannnya, maka karyawan tersebut akan mempunyai motivasi kerja, moral kerja dan pengabdian serta kedisiplinan kerja yang akan membawa dampak positif bagi perusahaan dan karyawan-karyawan itu sendiri. Begitu juga dengan kegiatan operasional di sebuah hotel sebagai salah satu perjuangan hospitality dan jasa. Ketika tamu merasa puas dengan pelayanan yang mereka terima dari suatu hotel maka secara tidak pribadi sudah terhubung dengan cara kerja
para karyawan yang sudah bekerja dengan baik sehingga hasil kerja mereka sanggup memuaskan para tamu. Salah satu faktor mengapa para karyawan sanggup bekerja dengan sangat baik yaitu dikarenakan kualitas layanan internal yang didiberikan oleh perusahaan terhadap mereka memuaskan. Berdasarkan klarifikasi di atas, maka peneliti ingin mengetahui seberapa besar dampak kualitas layanan internal terhadap kepuasan karyawan di Hotel X, Surabaya. Selain itu, peneliti ingin menganalisa lebih jauh apakah terdapat relasi antara latar belakang karyawan dan kepuasan karyawan dan apakah perbedaan antara latar belakang karyawan (umur, tingkat pendidikan dan usang bekerja) juga besar lengan berkuasa terhadap kepuasan karyawan.
TEORI PENUNJANG
Hubungan antara Latar Belakang Karyawan melaluiataubersamaini Kepuasan Karyawan Studi yang dilakukan oleh Kalleberg (1977), Lee dan Wibur (1985) dan Martin dan Hanson (1985, dikutip dari Dickie et al) menyatakan bahwa karakteristik karyawan sangat besar lengan berkuasa terhadap kepuasan kerja karyawan. Dalam penelitian ini, karakteristik karyawan yang diteliti mencakup umur, level pendidikan dan usang bekerja. Blackburn dan Bruce (1989) menyatakan bahwa faktor karakteristik karyawan di atas mempunyai dampak yang tidak sama terhadap kepuasan kerja karyawan (Siehoyono, 2004). Beberapa studi yang mereview terkena relasi antara latar belakang karyawan menghasilkan kesimpulan yang tidak sama-beda. Sebagai contoh, beberapa mengklaim adanya relasi positif antara umur (Rhodes, 1993; Lee et al, 1985; Mottaz,
1987; Weaver, 1980 dikutip dari Dickie et al) dan level pendidikan karyawan (Oldham et al., 1986; Arnold, 1982 dikutip dari Dickie et al) terhadap kepuasan karyawan. Namun, beberapa studi menyatakan hal yang sebaliknya, menyerupai studi yang dilakukan oleh Reudavey (2001) yang menyatakan tidak ada relasi yang signifikan antara umur atau level pendidikan dengan kepuasan karyawan. Sebagai tambahan, usang bekerja juga ditetapkan tidak mempunyai relasi yang signifikan dengan kepuasan karyawan (O’Reilly dan Roberts, 1975; Bedein et al., 1992 dikutip dari Dickie et al).
Dalam penelitian kali ini, diyakini bahwa faktor latar belakang karyawan (umur, level pendidikan dan usang bekerja) mempunyai relasi positif terhadap kepuasan karyawan. Sebagai contoh, karyawan yang sudah usang bekerja mempunyai kecenderungan lebih puas dibandingkan dengan karyawan yang belum usang bekerja (Doering et al., 1983); setiap karyawan mempunyai keinginan untuk mengimplementasikan pengetahuan, keahlian dan pendidikan yang didapatkan sebelumnya kepada perusahaan dimana mereka bekerja. Jika mereka tidak bisa mengaplikasikannya, mereka akan menjadi tidak puas dan pada kesannya akan menghipnotis usang bekerja (length of employment), hal ini bisa dikaitkan dengan loyalitas karyawan. Jika karyawan dihargai secara adil sesuai dengan prestasi kerjanya maka mereka akan merasa nyaman dalam bekerja dan tidak mempunyai tendensi untuk berpindah pekerjaan di daerah lain (Siehoyono, 2004). Secara singkat, disimpulkan bahwa memang ada relasi positif antara faktor latar belakang karyawan (umur, level pendidikan dan usang bekerja) terhadap kepuasan karyawan.
Pengaruh Antara Kualitas Layanan Internal melaluiataubersamaini Kepuasan Karyawan
Heskett dkk. (1994) mengartikan kualitas layanan internal sebagai kualitas dari lingkungan
kerja yang mempersembahkan bantuan terhadap kepuasan karyawan. Menurut Zeithmal dkk. (1991), kualitas layanan internal dibagi atas beberapa pengukuran yaitu kerjasama (teamwork), kesesuaian pekerjaan (employee job fit), kesesuaian kemudahan (technology job fit), kemampuan kontrol diri (perceived control), sistem pengontrolan pengawasan (supervisory control system), konflik kiprah (role conflict) dan kejelasan kiprah dalam bekerja (role ambiguity).
Menurut Miller (1991), kepuasan karyawan yaitu suatu ukuran kepuasan dari tiap personel dengan kiprah yang tidak sama dalam organisasi dan mencakup keterlibatan perusahaan (company involvement), keuangan dan status kerja (financial dan job status), dan kepuasan kerja intrinsik (intrinsic job satisfaction).
1. Pengaruh Antara Kerja Sama (teamwork) melaluiataubersamaini Kepuasan Karyawan Greenberd dan Baron (2003) menyatakan bahwa team yaitu suatu kelompok yang anggotanya mempunyai keahlian yang saling melengkapi dan masing-masing berkomitmen kepada tujuan yang sama (Siehoyono, 2004). Kerja sama yang saling menguntungkan dan mendukung dalam suatu organisasi, akan menyebabkan kepuasan tersendiri pada anggota kelompok itu sendiri. Dari studi yang dilakukan oleh Loveman (1998) terhadap bank retail disimpulkan bahwa kolaborasi yaitu salah satu faktor yang memdiberi bantuan atas kepuasan karyawan selain kualitas perusahaan, penghargaan dan serius konsumen. Kesimpulan ini juga didukung pernyataan dari Heinhuis et al.,
(1998) yaitu adanya relasi antara kolaborasi dengan kepuasan karyawan (Siehoyono, 2004).
2. Pengaruh Antara Kesesuaian Terhadap Pekerjaan (employee job fit) melaluiataubersamaini Kepuasan Karyawan Advantage Hiring, Inc mendefinisikan kesesuaian kerja sebagai karakteristik dari lingkungan kerja (Mozkowitz, Get “FIT” to reduce turnover, n.d.). Menurut O’Reilly, Chatman, & Caldwell (1991), tujuan perusahaan yang menyatu kepada tujuan karyawan secara perorangan akan menjadikan karyawan merasa akung untuk pergi (Mozkowitz, Get “FIT” to reduce turnover, n.d.). Namun sebaliknya, karyawan yang merasa tidak cocok dengan tujuan perusahaan cenderung tidak puas dan meninggalkan perusahaan (Lovelace dan Rosen, 1996). Semakin tinggi kesesuaian terhadap pekerjaan, maka akan semakin kecil penyimpangan terhadap performa kerja.
3. Pengaruh Antara Kesesuaian Terhadap Teknologi (technology job fit) melaluiataubersamaini Kepuasan Karyawan Kesesuaian terhadap teknologi berkaitan dengan ketepatan terhadap alat atau teknologi yang digunakan dalam bekerja. Penelitian memperlihatkan adanya relasi sebab-akibat antara technology job fit dengan employee satisfaction (Corbet et al., 1989). melaluiataubersamaini kata lain, penerapan teknologi yang sesuai akan menjadikan pekerjaan tersebut efisien dan menyebabkan rasa puas dalam diri karyawan. Semakin tinggi kesesuaian terhadap teknologi, maka akan semakin besar akad pada perusahaan.
4. Pengaruh Antara Kemampuan Kontrol Diri (perceived control) melaluiataubersamaini Kepuasan Karyawan
Kemampuan kontrol diri mewakili relasi antara reaksi individu terhadap tekanan dan
kemampuan untuk mengendalikan situasi tersebut (Zeithaml et al., 1991). Menurut Averill (1973, dikutip dari Zeithaml et al., 1991) ada 3 bentuk kontrol yaitu: (1) kontrol sikap yaitu kemampuan untuk memdiberi respon yang menghipnotis situasi yang mengancam; (2) kontol kognitif yaitu kemampuan untuk mengurangi tekanan sesuai warta yang diproses, dan (3) kontrol keputusan melibatkan seleksi atau pemilihan tujuan. Semakin tinggi kemampuan kontrol diri, maka akan semakin besar akad pada perusahaan.
5. Pengaruh Antara Sistem Pengontrolan Pengawasan (supervisory control system) melaluiataubersamaini Kepuasan Karyawan Definisi sistem pengontrolan pengawasan adalah
untuk memilih acara mengawasi karyawan, selain itu juga mencakup beberapa aspek santunan sosial (Zeithaml et al.,1991). Dalam kondisi yang sederhana, sistem pengontrolan pengawasan merujuk
pada tingkat dimana sikap karyawan dievaluasi lebih dibandingkan kuantitas output.
Menurut Butler (1999), pengawasan mempunyai kiprah penting dalam mengkoordinasikan kerja
sama di antara karyawan: kesatuan grup sanggup didukung dengan efisien oleh para manajer.
Semakin baik sistem pengontrolan pengawasan, maka akan semakin tinggi kolaborasi dan
kepercayaan karyawan terhadap administrasi (Siehoyono, 2004).
6. Pengaruh Antara Konflik Peran (role conflict) melaluiataubersamaini Kepuasan Karyawan Ketika individu dihadapkan pada kiprah yang menyimpang dari harapan, hasilnya yaitu konflik
peran (Robbins, 1996). Konflik kiprah yaitu suatu situasi yang terjadi jikalau seseorang dibutuhkan untuk memerankan dua kiprah yang berperihalan. Perubahan yang sering terjadi terhadap
lokasi kerja, jumlah staf pendukung dan tanggung tanggapan pengawasan diidentifikasikan oleh Kahn et al., (1964) sebegai penyebab adanya konflik yang salah satunya yaitu konflik kiprah (role conflict). Konflik yang tidak kunjung terselesaikan akan menghipnotis performa kerja (Bernard & White, 1986), dan konsekuensinya yaitu penurunan kepuasan kerja (Kahn et al., 1964).
7. Pengaruh Antara Ambiguitas Peran (role ambiguity) melaluiataubersamaini Kepuasan Karyawan
Ambiguitas kiprah dalam perspektif karyawan oleh Mills dan Margulies mengacu secara khusus
kepada situasi yang tidak terperinci terkena bagaimana menjalankan kiprah dalam organisasi.
Ambiguitas kiprah dihasilkan dari ketidakpastian seseorang tentang impian mereka dari pekerjaan yang didiberikan (Werther dan Davis, 1996). Penelitian yang dilakukan oleh Kahn et al.,
(1964), menyatakan bahwa kiprah dalam organsasi yang perkembangannya terus berubah akan
menimbulkan ketidakjelasan kiprah lantaran ekspektasi yang ada juga sering berubah.
Ketidakmampuan dalam menghadapi ambiguitas kiprah (ambiguity role) ialah salah satu
penyebab tekanan dalam bekerja (Rizzo et al., 1970), dan juga besar lengan berkuasa pada penurunan
kepuasan kerja karyawan (Fisher & Gitelson, 1983; Jackson & Schuler, 1985; Lamble, 1980;
Igbaria & Guimaraes, 1993 dikutip dari Chambers, Moore & Bachtel, n.d.).
Gambar 1. Kerangka Berpikir
METODOLOGI PENELITIAN
Jenis Penelitian, Populasi dan Sampel Penelitian ini bersifat deskriptif yang bertujuan untuk menerangkan relasi dan dampak antara variabel bebas yaitu kualitas layanan internal (X1) dan latar belakang karyawan (X2) dengan variabel tergantung (Y) yaitu kepuasan karyawan. Dalam penelitian ini, populasi yang akan diteliti yaitu seluruh karyawan Hotel X baik yang secara pribadi berhadapan dengan konsumen (front line) maupun yang tidak pribadi (back line) dengan jumlah populasi sebanyak 150 orang. Hotel X sebagai family resort hotel berbintang 4 di Surabaya bangun pada tahun 1995 sangat cocok untuk keperluan bisnis maupun untuk liburan keluarga. Hotel X terdiri dari 114 kamar yang terdiri dari 54 kamar Superior Suite, 54 kamar Deluxe Suite dan 6 kamar X suite, dimana di tiap kamar disediakan fasilitas-fasilitas yang memdiberi kenyamanan tersendiri yang diadaptasi dengan tipe kamar.
Jumlah sampel yang akan disebar kepada responden diperkirakan sekitar 150 kuesioner. Teknik pengambilan sampel yang digunakan yaitu non probability sampling dengan cara quota sampling dimana patokan yang digunakan yaitu sampel diambil dari masing-masing departemen sebanyak 50% - 60% dari total karyawan tiap departemen.
Definisi Operasional Variabel
Dalam penelitian ini, terdapat beberapa variabel yang diteliti yaitu variabel kualitas layanan internal yang memuat sejumlah unsur, variabel latar belakang karyawan yang terdiri dari unsur umur, level pendidikan dan usang kerja, dan variabel kepuasan karyawan baik secara khusus maupun umum. Berikut yaitu klarifikasi dari setiap variabel yang ada beserta unsur-unsurnya.
• Kualitas layanan internal ialah kualitas dari lingkungan kerja yang mempersembahkan bantuan terhadap kepuasan karyawan (Heskett dkk, 1994). Menurut Zeithaml (1991) terdapat beberapa unsur yang mendukung kualitas layanan internal, yang
juga diteliti dalam studi ini yaitu:
1. Kerjasama atau teamwork, yaitu relasi yang saling menguntungkan dan mendukung
dalam suatu organisasi yang dilakukan 2 orang atau lebih untuk mencapai suatu tujuan yang
sudah disahkan.
2. Keseuaian terhadap pekerjaan atau employee job fit, yaitu keadaan dimana karyawan merasa sesuai dengan pekerjaan yang kini ditekuni.
3. Kesesuaian terhadap teknologi atau technology job fit, yaitu hal ketepatan terhadap alat atau teknologi yang digunakan dalam bekerja.
4. Kemampuan kontrol diri atau perceived control, yaitu relasi antara reaksi individu terhadap tekanan dan kemampuan untuk mengendalikan situasi tersebut.
5. Sistem pengawasan dan pengontrolan atau supervisory control system, ialah halmenentukan acara mengawasi karyawan, selain itu juga mencakup beberapa aspek santunan sosial (Zeithaml et al.,1991).
6. Konflik kiprah atau role conflict, yaitu suatu situasi yang terjadi jikalau seseorang diharapkan
untuk memerankan dua kiprah yang bertenangan (Kahn et al, 1964).
7. Ambiguitas kiprah atau role ambiguity, mengacu secara khusus kepada situasi yang tidak terperinci terkena bagaimana menjalankan kiprah dalam organisasi (Miles & Marglies), yang dihasilkan dari ketidakpastian seseorang tentang impian mereka dari pekerjaan yang didiberikan (Werther dan Davis, 1996).
• Latar belakang karyawan
Mencakup hal-hal yang berkaitan dengan diri setiap karyawan khususnya terkena jenis kelabuin, usia, level pendidikan, tingkat pendapatan dan usang kerja. Dalam penelitian ini, akan
dilakukan pengujian apakah latar belakang karyawan (usia, level pendidikan dan lamanya
kerja) menghipnotis kepuasan seorang karyawan.
• Kepuasan karyawan, berdasarkan Miller (1991),
adalah suatu ukuran kepuasan dari tiap personel dengan kiprah yang tidak sama dalam organisasi yang mencakup keterlibatan perusahaan (company involvement), keuangan dan status kerja (financial dan job status), dan kepuasan kerja intrinsik (intrinsic job satisfaction).
Metode Pengumpulan Data
Alat pengumpulan data pada penelitian ini yaitu kuesioner dengan skala likert (labeled), dimana isinya yaitu serangkaian pertanyaan dan pernyataan yang dirumuskan sesuai dengan objek yang sedang diteliti yaitu kualitas layanan internal, latar belakang karyawan dan kepuasan karyawan. Teknik pengisian kuesioner yaitu responden diminta untuk memdiberi pendapat tentang serangkaian pernyataan yang berkaitan dengan obyek yang sedang diteliti dalam
bentuk nilai yang berada di antara rentang 2 sisi.
1 2 3 4 5
Angka-angka di atas yaitu bobot atau skor pada masing-masing skala yang sudah ditentukan dimana pada ujung-ujungnya ditutup dengan pernyataan yang berperihalan (sangat setuju=5 dan sangat tidak setuju=1). Untuk hasil akhir, responden juga diminta untuk memdiberi pendapat terkena kepuasannya terhadap perusahaan secara keseluruhan dengan memdiberi nilai antara 1 sampai 10 dimana 1 yaitu sangat tidak puas dan 10 yaitu sangat puas.
Dalam kuesioner yang disebarkan, terdapat 6 pertanyaan dan 33 pernyataan yang mana sudahdiklasifikasikan ke dalam topik-topik (khususnya tujuh unsur kualitas layanan internal berdasarkan Zeithaml, 1991) yang ingin diteliti guna megampangkan data dianalisa. Berikut yaitu pembagian terstruktur mengenai pertanyaan dan pernyataan dalam kuesioner:
• Latar belakang karyawan
Pertanyaan terkena jenis kelabuin, usia, pendapatan per bulan, level pendidikan, departemen
tempat bekerja dan usang kerja.
• Kualitas layanan internal, terbagi dalam 7 bagian, yaitu:
1. Kerjasama
a. Saya merasa belahan dari tim di perusahaan.
b. Kami saling mendukung dalam melayani pelanggan (tiruana terlibat).
c. Salah satu tanggung tanggapan saya yaitu memmenolong menuntaskan pekerjaan kolega aku.
d. Saya dan kolega saya bekerjasama lebih dari kompetisi.
e. Saya yakin saya yaitu salah satu yang terpenting dalam perusahaan.
2. Kesesuaian terhadap pekerjaan
a. Saya bisa mengerjakan pekerjaan saya dengan baik.
b. Perusahaan ini sempurna dalam penempatan karyawannya.
c. Sistem perekrutan karyawan adil dan tidak bias.
3. Kesesuaian terhadap teknologi
a. Saya menerima peralatan dan kemudahan yang cukup yang mendukung pekerjaan aku.
b. Fasilitas dan peralatan perusahaan bekerja dengan baik.
4. Kemampua kontrol diri
a. Dalam bekerja, saya bebas diberinteraksi dengan kolega dan atasan aku.
b. Dalam bekerja, saya memakai waktu untuk pekerjaan di luar kemampuan aku.
c. Terkadang saya tidak bisa menuntaskan kiprah lantaran banyak kolega saya yang meminta menolongan.
5. Sistem pengontrolan pengawasan
a. Saat mengevaluasi kinerja, atasan saya mempertimbangkan perlakuan saya terhadap atasan dan kolega aku.
b. Perusahaan memdiberi penghasilan lebih atau penghargaan untuk hasil kerja yang lebih pada kolega aku.
c. Dalam perusahaan, yang mempersembahkan pelayanan lebih kepada para kolega akan lebih dihargai.
d. Saya mendapatkan masukan yang berkhasiat untuk memperbaiki kinerja aku.
a. Saya tidak sanggup memmenolong kolega saya sempurna waktu lantaran banyak pekerjaan yang harus saya lakukan.
b. Apa yang diinginkan atasan dan kolega saya biasanya saling mendukung.
c. Perusahaan dan saya mempunyai visi yang sama terkena cara kerja.
7. Ambiguitas peran
a. Saya menerima info yang cukup tentang apa yang dibutuhkan oleh administrasi terhadap pekerjaan aku.
b. Saya merasa perusahaan tidak memdiberi petes yang baik tentang bagaimana seharusnya karyawan beinteraksi dengan
• Kepuasan karyawan, mencakup 3 unsur menurut
1. Keterlibatan perusahaan
a. Saya bahagia sekali bekerja disini.
b. Saya dengan bahagia hati menyarankan mitra atau kerabat untuk bekerja disini.
c. Perusaaan bersikap adil kepada setiap
2. Keuangan dan status kerja
a. Saya puas dengan penghasilan aku.
b. Saya puas akan peluang menerima kenaikan penghasilan.
c. Saya puas dengan apa yang terjadi di
d. Perusahaan mengatakan jenjang karir yang saya inginkan.
3. Kepuasan kerja intrinsik
a. Saya menyenangi apa yang saya kerjakan.
b. Pekerjaan mempersembahkan saya peluang untuk melaksanakan yang terbaik.
c. Pekerjaan sangatlah penting bagi aku.
• Kepuasan kerja secara keseluruhan, diwakili oleh pertanyaan seberapa besar tingkat kepuasan anda terhadap perusahaan dimana responden bekerja.
Pernyataan-pernyataan dalam kuesioner dirumuskan sesuai tujuan penelitian yaitu mengetahui
tingkat dampak kualitas layanan internal yang mencakup tujuh unsur berdasarkan Zeithaml dkk. (1991) terhadap kepuasan karyawan.
ANALISA DAN PEMBAHASAN
Kuesioner yang disebar yaitu sebanyak 150 kuesioner, sedangkan yang kembali sebanyak 128
kuesioner, sehingga didapati response rate sebesar 85,33%. Dari 128 kuesioner yang kembali, setelah diperiksa didapati 6 kuesioner tidak valid lantaran ada pertanyaan yang dijawaban lebih dari 1 dan ada pernyataan yang tidak dijawaban. Sehingga ada 122 kuesioner saja yang sanggup dioleh dalam penelitian ini. 122 responden yang menjawaban terdiri dari 82 laki-laki dan 40 wanita. melaluiataubersamaini tingkat reliabilitas sebesar alpha ά = 0,83 sanggup disimpulkan bahwa kuesioner sebagai alat pengumpul data sanggup mengemban amanah mempersembahkan hasil analisa data yang valid. Seperti yang dikatakan oleh Nunally (1978) bahwa reliabilitas dari alpha yang dibentuk untuk menguji konsistensi dari butir-butir pernyataan dalam setiap variabel lebih besar atau sama dengan 0,70 menandakan bahwa instrumen tersebut mempersembahkan hasil analisa data yang sanggup dipercaya.
Latar Belakang Karyawan melaluiataubersamaini memakai uji beda one way of analysis variance (ANOVA) dan uji relasi pearson momen (r), hasil pengolahan data menandakan tidak ada perbedaan ataupun relasi yang signifikan antara latar belakang karyawan khususnya umur dan lamanya bekerja terhadap kepuasan karyawan. Hanya tingkat pendidikan yang tidak sama menandakan relasi dan perbedaan yang signifikan dengan kepuasaan karyawan. Nilai dan tingkat signifikansi sanggup dilihat pada tabel 1.
Pada tabel 1 sanggup disimpulkan bahwa karyawan dengan tingkat pendidikan paling rendah (SLTP) cenderung lebih tinggi tingkat kepuasaannya dibandingkan dengan karyawan yang tingkat pendidikannya lebih tinggi. Ada kecenderungan bahwa semakin tinggi tingkat pendidikan seorang karyawan semakin susah untuk memuaskan karyawan tersebut.
Kualitas Layanan Internal dan Kepuasan Karyawan Kualitas layanan internal yang akan diteliti terbagi berdasarkan 7 variabel yaitu kerjasama (teamwork), kesesuaian terhadap pekerjaan (employee job fit), kesesuaian terhadap teknologi (technology job fit), kemampuan kontrol diri (perceived control), sistem pengontrolan dan pengawasan (supervisory control system), konflik kiprah (role conflict), dan ambiguitas kiprah (role ambiguity).
Data regresi pada tabel 3 yaitu regresi atas 7 variabel kualitas layanan internal terhadap kepuasan karyawan,. Pada tabel 3, relasi antara variabel kualitas layanan terhadap kepuasan karyawan positif sebesar 0,72 sedangkan Adjusted R2 = 49,4% yang berarti bahwa variabel independen di atas menghipnotis variabel dependen sebesar 49,4% sedangkan 50,6% dipengaruhi oleh faktor lain. Pada tabel ANOVA, dampak variabel-variabel kualitas layanan internal secara serempak sebesar F= 17,86 dengan p= 0,000 signifikan pada tingkat 0,001 terhadap kepuasan karyawan.
Dari hasil analisa regresi berganda, spesialuntuk ada 2 variabel yang menghipnotis secara signifikan yaitu:
Dari masing-masing koefisien regresi tersebut, sanggup dijelaskan sebagai diberikut:
melaluiataubersamaini R = 0,72 dan Adjusted R2 sebesar 49,9% atau hampir 50%, maka disimpulkan bahwa ketiga variabel di atas menghipnotis kepuasan karyawan sebesar 49,9% sedangkan 50,1% lainnya dipengaruhi oleh faktor lain. Jika dibandingkan dengan Tabel 2. Pengaruh 7 Variabel Kualitas Layanan Internal terhadap Kepuasan Karyawan dengan R = 0,72 dan Adjusted R2 = 49,4% yang berarti bahwa variabel independen di atas menghipnotis variabel dependen sebesar 49,4% sedangkan 50,6% dipengaruhi oleh faktor lain, sanggup disimpulkan bahwa dari ketujuh variabel kualitas layanan internal yang diteliti spesialuntuk 3 variabel saja yaitu kerjasama, kesesuaian terhadap pekerjaan dan kesesuaian terhadap teknologi yang menghipnotis kepuasan karyawan di Hotel X dengan p= 0,000 signifikan pada tingkat 0.001.
Dari tabel 8 sanggup dilihat 3 variabel yang secara signifikan menghipnotis kepuasan karyawan yaitu :
β 1= 0,19 → Koefisien regresi teamwork (c1) sebesar 0,19 memperlihatkan bahwa jikalau tanggapan
responden terhadap variabel bebas teamwork naik satu satuan sedangkan variabel lain ditetapkan konstan maka variabel terikat (Y) yaitu kepuasan karyawan akan naik sebesar 1,28.
β 2= 0,23 → Koefisien regresi employee job fit (c2) sebesar 0,23 memperlihatkan bahwa jikalau tanggapan responden terhadap variabel bebas employee job fit naik satu satuan sedangkan variabel lain ditetapkan konstan maka variabel terikat (Y) yaitu kepuasan karyawan akan naik sebesar 1,32.
β 3= 0,30 → Koefisien regresi technology job fit (c3) sebesar 0,30menunjukkan bahwa jikalau tanggapan responden terhadap variabel bebas technology job fit naik satu satuan sedangkan variabel lain ditetapkan konstan maka variabel terikat (Y) yaitu kepuasan karyawan akan naik sebesar 1,39.
Dapat disimpulkan bahwa variabel kesesuaian terhadap teknologi yaitu faktor lebih banyak didominasi yang menghipnotis kepuasan kerja (β 3= 0,30), diikuti oleh variabel kesesuaian terhadap pekerjaan (β 2= 0,23) dan yang terakhir yaitu variabel kerjasama (β 1= 0,19).
KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan
Berdasarkan analisa dan pembahasan, sanggup ditarik kesimpulan bahwa tidak terdapat hubungan
dan perbedaan yang signifikan dari latar bela kang karyawan khususnya umur dan lamanya bekerja terhadap kepuasan karyawan di Hotel X (spesialuntuk faktor tingkat pendidikan yang menandakan relasi dan perbedaan yang signifikan). Selanjutnya dari 7 variabel kualitas layanan internal spesialuntuk ada 3 variabel yaitu kerjasama, kesesuaian terhadap pekerjaan dan kesesuaian terhadap teknologi besar lengan berkuasa secara positif terhadap kepuasan karyawan dengan faktor kesesuaian terhadap teknologi sebagai faktor yang dominan. Hasil analisa penelitian ini sanggup digambarkan sebagai diberikut:
Saran
Dari kesimpulan di atas ada beberapa masukan yang dibutuhkan sanggup memdiberi masukan bagi Hotel X dan industri perhotelan lainnya yaitu sebagai diberikut:
1. Hotel X atau industri perhotelan perlu memperhatikan bahwa tingkat pendidikan harus diadaptasi dengan pekerjaan dan teknologi yang mendukung di lingkungan kerja lantaran ketiga faktor ini menghipnotis kepuasan karyawan di dalam organisasi. Selain itu perjuangan membuat budaya kerjasama antar individu didalam organisasi selalu diperhatikan.
2. Untuk meningkatkan kualitas layanan yang sanggup menghipnotis kepuasan karyawan, maka Hotel X atau industri perhotelan perlu memperhatikan kualitas layanannya terhadap karyawan, khususnya dengan mengevaluasi dan memperbaiki dimensi kualitas layanan yang dirasa karyawannya tidak memuaskan.
Penelitian ini ialah penelitian pertama untuk menginvestigasi bagaimana relasi latar belakang karyawan dan dampak kualitas layanan yang didiberikan oleh salah satu pihak industri perhotelan di Surabaya terhadap kepuasaan karyawannya, sehingga dimasukankan penelitian yang berkesinambungan serta melibatkan beberapa hotel di Surabaya akan mempersembahkan hasil yang lebih akurat. Dari segi metodologi penelitian, dimasukankan untuk melibatkan pendekatan secara kualitatif berupa wawancara ataupun observasi untuk menggali lebih jauh faktor-faktor lain khususnya yang diciptakan oleh pihak industri untuk memuaskan karyawannya.
DAFTAR PUSTAKA
Academy of Criminal Justice Sciences. (1990 March). Police stress and organizational formalization: explaining individual responses by organizational traits, pp.13–17.
Chambers, B., Moore, A.B., & Bachtel, D. (n.d.). Role conflict, role ambiguity and job satisfaction
of county extension agents in the Georgia cooperative extension service.
Lamble, G. W. (1980). Role conflict and ambiguity of agricultural extension agents. Dissertation
Abstracts International, 41, 1346A. (University Microfilms No. 8023044).
Lovelace, K. & Rosen, B. (1996). Differences in achieving person-organization fit among
diverse groups of managers. Journal of Management, 22(5), 703-722.
Moskowitz, R. Get “FIT” to reduce turnover. Senir consultant – Advantage Hiring.
Nunally, J. C. (1978). Psychometeric theory, (2nd ed), New York: McGraw-Hill.
O’Connor, T. J (2001). Performance management - Electrical wholesaling.
Rizzo, J. R., House, R. J. & Lirtzman, S. L. (1970). Role conflict and ambiguity in complex organizations. Administrative Science Quarterly, 15, pp. 150-163.
Rucci, A. J., Kirn, S. P., & Quinn, R. T. (1998). The employee-customer-profit chain at sears. Harvard Business Review, January-February.
Siehoyono, L. (2004). Am I satisfied?: Analysing the influence of employee backgrounds and internal service quality on employee satisfaction in economics faculty of Petra christian university, Surabaya. Proposal penelitian internal. Surabaya: Program Management Perhotelan.
Sugiyono. (1997). Statistika untuk penelitian, (Edisi 2), Bandung: Alfabeta.
Terry, B. D. Agent performance and customer satisfaction (online). http://www.joe.org/joe/2004 december/a4.shtml (diakses 8 November 2005)
oleh:
Lintje Siehoyono
Dosen Program Manajemen Perhotelan, Fakultas Ekonomi Universitas Katolik Petra Surabaya
Hasil penelitian menandakan bahwa tidak ada relasi dan perbedaan yang signifikan antara latar belakang karyawan (umur dan lamanya bekerja), kecuali tingkat pendidikan terhadap kepuasan karyawan.
Sebaliknya, ada dampak yang signifikan antara kualitas layanan internal dengan kepuasaan karyawan. Kerjasama, kesesuaian terhadap pekerjaaan dan kesesuaian terhadap teknologi ialah faktor yang menghipnotis kepuasaan karyawan secara signifikan.
Kata kunci: hotel, kualitas layanan internal, kepuasan karyawan, latar belakang karyawan.
Abstract: This study aims to examine the extent to which the relationship between employee background and the influence of the internal service quality (ISQ) on employee satisfaction in a four star hotel in Surabaya. The results show that there is no significant correlation between employee background (age, education qualification, and length of employment) and employee satisfaction. On the other hand, there is significant influence between internal service quality and employee satisfaction. Team work, employee job fit and technology job fit are the most important measurements of ISQ, which influence the employee satisfaction.
Keywords: hotel, internal service quality, employee satisfaction, employee background.
Industri jasa seringkali dikarakteristikkan sebagai transaksi dari suatu hal yang tidak berwujud antara penyedia jasa dan konsumen (Gronroos, 1990, p. 27),
kualitas dari penyedia jasa atau yang disebut juga layanan internal mempunyai dampak pribadi terhadap proses penyampaian jasa dan kepuasan konsumen. Seperti yang dikatakan oleh Pillai dan Bagavathi (2003) bahwa kesuksesan dan kegagalan
suatu organisasi tidaklah tergantung pada peralatan, mesin-mesin maupun materi lain, tetapi justru pada sumber daya manusianya. Demikian pula di industrijasa, sumber daya insan yang berkarakter (baik dalam hal sifat maupun pengetahuan) sangat
dibutuhkan sebagai pelaksana dan penunjang operasional dan administrasi industri jasa tersebut (p. 146).
Selain sebagai pilar dalam organisasi, Azzohlini (1993) sebut bahwa karyawan ialah aset penting untuk membedakan satu organisasi dengan organisasi lain, dimana karyawan yang berkarakter akan menjadi keunggulan yang kompetitif bagi organisasi (Cheng, 2000). Sebagai tambahan, dalam artikelnya “A Study on the Factors of Internal Service Quality-Nurse for example”, Cheng menyatakan adanya relasi yang positif antara kualitas layanan internal dengan kepuasan karyawan.
Beberapa faktor yang terkandung dalam kualitas layanan internal menyerupai tipe manajemen, komunikasi antar departemen yang ada, reward, training, job description yang terperinci dan tanggung tanggapan yang tepat, sangat besar lengan berkuasa terhadap kepuasan karyawan dalam bekerja dimana pada kesannya akan berdampak pribadi pada kinerja perusahaan.
Sebagai contoh, Roth dan Jackson (1995) dalam penelitian secara empirik di industri keuangan menemukan bahwa kualitas layanan internal bekerjasama secara pribadi dengan kinerja perusahaan (Siehoyono, 2004).
Senada dengan pernyataan di atas, O’Connor (2001) dalam artikelnya Performance Management- Electrical Wholesaling, menyatakan bahwa “people behave as they are measured and drive action as they are rewarded” yang berarti orang berperilaku sebagaimana mereka diukur dan bertindak sebagaimana mereka di hargai. Seperti yang dikemukakan oleh Vroom (1964), bahwa setiap individu akan berusaha dengan impian menerima sesuatu, namun seberapa keras usaspesialuntuk juga tergantung dengan seberapa besar sesuatu yang didiberikan kepadanya.
Heskett dkk. (1997) mengemukakan model Service Profit Chain sebagai rangkaian sebab-akibat yang menghasilkan laba dan pertumbuhan.
Model ini menyatakan bahwa kualitas layanan internal akan menghipnotis kepuasan, loyalitas dan produktivitas karyawan. Fornell, C. (1992, p.12)mengemukakan bahwa kepuasan karyawan akan pelayanan internal yang berkarakter akan mendorong tumbuhnya loyalitas karyawan dalam organisasi, dan pada kesannya akan mendorong penciptaan nilai pelayanan eksternal yang kemudian memilih kepuasan pelanggan eksternal (Siehoyono, 2004).
Sebagai pola penerapan model ini yaitu pada Sears Roebuck Co. (Rucci, Kirn & Quinn, 1998)yang terbukti sukses dalam meningkatkan tujuan organisasi (Terry, n.d.). Berikutnya, berdasarkan Zeithaml dkk. (1991, dikutip dari Siehoyono, 2004)kualitas layanan internal dibagi lagi ke dalam tujuh bagian, mencakup (1) kolaborasi (team work); (2)kesesuaian terhadap pekerjaan (employee job fit); (3)kesesuaian terhadap teknologi (technology job fit), (4)kemampuan kontrol diri (perceived control); (5)
sistem pengontrolan pengawasan (supervisory control system); (6) konflik kiprah (role conflict); dan (7) ambiguitas kiprah (role ambiguity).
Kepuasan kerja ialah perasaan bahagia atau tidak bahagia karyawan atas segala sesuatu yang dihadapi ditempat kerja. Menurut Hasibuan (1995, p.222; Davis , 1987), kepuasan kerja karyawan harus diciptakan sebaik-baiknya agar moral kerja, dedikasi, kecintaan, kedisplinan kerja dan prestasi kerja meningkat. Dari pendapat di atas, sanggup diketahui bahwa jikalau karyawan merasa bahagia akan pekerjaannnya, maka karyawan tersebut akan mempunyai motivasi kerja, moral kerja dan pengabdian serta kedisiplinan kerja yang akan membawa dampak positif bagi perusahaan dan karyawan-karyawan itu sendiri. Begitu juga dengan kegiatan operasional di sebuah hotel sebagai salah satu perjuangan hospitality dan jasa. Ketika tamu merasa puas dengan pelayanan yang mereka terima dari suatu hotel maka secara tidak pribadi sudah terhubung dengan cara kerja
para karyawan yang sudah bekerja dengan baik sehingga hasil kerja mereka sanggup memuaskan para tamu. Salah satu faktor mengapa para karyawan sanggup bekerja dengan sangat baik yaitu dikarenakan kualitas layanan internal yang didiberikan oleh perusahaan terhadap mereka memuaskan. Berdasarkan klarifikasi di atas, maka peneliti ingin mengetahui seberapa besar dampak kualitas layanan internal terhadap kepuasan karyawan di Hotel X, Surabaya. Selain itu, peneliti ingin menganalisa lebih jauh apakah terdapat relasi antara latar belakang karyawan dan kepuasan karyawan dan apakah perbedaan antara latar belakang karyawan (umur, tingkat pendidikan dan usang bekerja) juga besar lengan berkuasa terhadap kepuasan karyawan.
TEORI PENUNJANG
Hubungan antara Latar Belakang Karyawan melaluiataubersamaini Kepuasan Karyawan Studi yang dilakukan oleh Kalleberg (1977), Lee dan Wibur (1985) dan Martin dan Hanson (1985, dikutip dari Dickie et al) menyatakan bahwa karakteristik karyawan sangat besar lengan berkuasa terhadap kepuasan kerja karyawan. Dalam penelitian ini, karakteristik karyawan yang diteliti mencakup umur, level pendidikan dan usang bekerja. Blackburn dan Bruce (1989) menyatakan bahwa faktor karakteristik karyawan di atas mempunyai dampak yang tidak sama terhadap kepuasan kerja karyawan (Siehoyono, 2004). Beberapa studi yang mereview terkena relasi antara latar belakang karyawan menghasilkan kesimpulan yang tidak sama-beda. Sebagai contoh, beberapa mengklaim adanya relasi positif antara umur (Rhodes, 1993; Lee et al, 1985; Mottaz,
1987; Weaver, 1980 dikutip dari Dickie et al) dan level pendidikan karyawan (Oldham et al., 1986; Arnold, 1982 dikutip dari Dickie et al) terhadap kepuasan karyawan. Namun, beberapa studi menyatakan hal yang sebaliknya, menyerupai studi yang dilakukan oleh Reudavey (2001) yang menyatakan tidak ada relasi yang signifikan antara umur atau level pendidikan dengan kepuasan karyawan. Sebagai tambahan, usang bekerja juga ditetapkan tidak mempunyai relasi yang signifikan dengan kepuasan karyawan (O’Reilly dan Roberts, 1975; Bedein et al., 1992 dikutip dari Dickie et al).
Dalam penelitian kali ini, diyakini bahwa faktor latar belakang karyawan (umur, level pendidikan dan usang bekerja) mempunyai relasi positif terhadap kepuasan karyawan. Sebagai contoh, karyawan yang sudah usang bekerja mempunyai kecenderungan lebih puas dibandingkan dengan karyawan yang belum usang bekerja (Doering et al., 1983); setiap karyawan mempunyai keinginan untuk mengimplementasikan pengetahuan, keahlian dan pendidikan yang didapatkan sebelumnya kepada perusahaan dimana mereka bekerja. Jika mereka tidak bisa mengaplikasikannya, mereka akan menjadi tidak puas dan pada kesannya akan menghipnotis usang bekerja (length of employment), hal ini bisa dikaitkan dengan loyalitas karyawan. Jika karyawan dihargai secara adil sesuai dengan prestasi kerjanya maka mereka akan merasa nyaman dalam bekerja dan tidak mempunyai tendensi untuk berpindah pekerjaan di daerah lain (Siehoyono, 2004). Secara singkat, disimpulkan bahwa memang ada relasi positif antara faktor latar belakang karyawan (umur, level pendidikan dan usang bekerja) terhadap kepuasan karyawan.
Pengaruh Antara Kualitas Layanan Internal melaluiataubersamaini Kepuasan Karyawan
Heskett dkk. (1994) mengartikan kualitas layanan internal sebagai kualitas dari lingkungan
kerja yang mempersembahkan bantuan terhadap kepuasan karyawan. Menurut Zeithmal dkk. (1991), kualitas layanan internal dibagi atas beberapa pengukuran yaitu kerjasama (teamwork), kesesuaian pekerjaan (employee job fit), kesesuaian kemudahan (technology job fit), kemampuan kontrol diri (perceived control), sistem pengontrolan pengawasan (supervisory control system), konflik kiprah (role conflict) dan kejelasan kiprah dalam bekerja (role ambiguity).
Menurut Miller (1991), kepuasan karyawan yaitu suatu ukuran kepuasan dari tiap personel dengan kiprah yang tidak sama dalam organisasi dan mencakup keterlibatan perusahaan (company involvement), keuangan dan status kerja (financial dan job status), dan kepuasan kerja intrinsik (intrinsic job satisfaction).
1. Pengaruh Antara Kerja Sama (teamwork) melaluiataubersamaini Kepuasan Karyawan Greenberd dan Baron (2003) menyatakan bahwa team yaitu suatu kelompok yang anggotanya mempunyai keahlian yang saling melengkapi dan masing-masing berkomitmen kepada tujuan yang sama (Siehoyono, 2004). Kerja sama yang saling menguntungkan dan mendukung dalam suatu organisasi, akan menyebabkan kepuasan tersendiri pada anggota kelompok itu sendiri. Dari studi yang dilakukan oleh Loveman (1998) terhadap bank retail disimpulkan bahwa kolaborasi yaitu salah satu faktor yang memdiberi bantuan atas kepuasan karyawan selain kualitas perusahaan, penghargaan dan serius konsumen. Kesimpulan ini juga didukung pernyataan dari Heinhuis et al.,
(1998) yaitu adanya relasi antara kolaborasi dengan kepuasan karyawan (Siehoyono, 2004).
2. Pengaruh Antara Kesesuaian Terhadap Pekerjaan (employee job fit) melaluiataubersamaini Kepuasan Karyawan Advantage Hiring, Inc mendefinisikan kesesuaian kerja sebagai karakteristik dari lingkungan kerja (Mozkowitz, Get “FIT” to reduce turnover, n.d.). Menurut O’Reilly, Chatman, & Caldwell (1991), tujuan perusahaan yang menyatu kepada tujuan karyawan secara perorangan akan menjadikan karyawan merasa akung untuk pergi (Mozkowitz, Get “FIT” to reduce turnover, n.d.). Namun sebaliknya, karyawan yang merasa tidak cocok dengan tujuan perusahaan cenderung tidak puas dan meninggalkan perusahaan (Lovelace dan Rosen, 1996). Semakin tinggi kesesuaian terhadap pekerjaan, maka akan semakin kecil penyimpangan terhadap performa kerja.
3. Pengaruh Antara Kesesuaian Terhadap Teknologi (technology job fit) melaluiataubersamaini Kepuasan Karyawan Kesesuaian terhadap teknologi berkaitan dengan ketepatan terhadap alat atau teknologi yang digunakan dalam bekerja. Penelitian memperlihatkan adanya relasi sebab-akibat antara technology job fit dengan employee satisfaction (Corbet et al., 1989). melaluiataubersamaini kata lain, penerapan teknologi yang sesuai akan menjadikan pekerjaan tersebut efisien dan menyebabkan rasa puas dalam diri karyawan. Semakin tinggi kesesuaian terhadap teknologi, maka akan semakin besar akad pada perusahaan.
4. Pengaruh Antara Kemampuan Kontrol Diri (perceived control) melaluiataubersamaini Kepuasan Karyawan
Kemampuan kontrol diri mewakili relasi antara reaksi individu terhadap tekanan dan
kemampuan untuk mengendalikan situasi tersebut (Zeithaml et al., 1991). Menurut Averill (1973, dikutip dari Zeithaml et al., 1991) ada 3 bentuk kontrol yaitu: (1) kontrol sikap yaitu kemampuan untuk memdiberi respon yang menghipnotis situasi yang mengancam; (2) kontol kognitif yaitu kemampuan untuk mengurangi tekanan sesuai warta yang diproses, dan (3) kontrol keputusan melibatkan seleksi atau pemilihan tujuan. Semakin tinggi kemampuan kontrol diri, maka akan semakin besar akad pada perusahaan.
5. Pengaruh Antara Sistem Pengontrolan Pengawasan (supervisory control system) melaluiataubersamaini Kepuasan Karyawan Definisi sistem pengontrolan pengawasan adalah
untuk memilih acara mengawasi karyawan, selain itu juga mencakup beberapa aspek santunan sosial (Zeithaml et al.,1991). Dalam kondisi yang sederhana, sistem pengontrolan pengawasan merujuk
pada tingkat dimana sikap karyawan dievaluasi lebih dibandingkan kuantitas output.
Menurut Butler (1999), pengawasan mempunyai kiprah penting dalam mengkoordinasikan kerja
sama di antara karyawan: kesatuan grup sanggup didukung dengan efisien oleh para manajer.
Semakin baik sistem pengontrolan pengawasan, maka akan semakin tinggi kolaborasi dan
kepercayaan karyawan terhadap administrasi (Siehoyono, 2004).
6. Pengaruh Antara Konflik Peran (role conflict) melaluiataubersamaini Kepuasan Karyawan Ketika individu dihadapkan pada kiprah yang menyimpang dari harapan, hasilnya yaitu konflik
peran (Robbins, 1996). Konflik kiprah yaitu suatu situasi yang terjadi jikalau seseorang dibutuhkan untuk memerankan dua kiprah yang berperihalan. Perubahan yang sering terjadi terhadap
lokasi kerja, jumlah staf pendukung dan tanggung tanggapan pengawasan diidentifikasikan oleh Kahn et al., (1964) sebegai penyebab adanya konflik yang salah satunya yaitu konflik kiprah (role conflict). Konflik yang tidak kunjung terselesaikan akan menghipnotis performa kerja (Bernard & White, 1986), dan konsekuensinya yaitu penurunan kepuasan kerja (Kahn et al., 1964).
7. Pengaruh Antara Ambiguitas Peran (role ambiguity) melaluiataubersamaini Kepuasan Karyawan
Ambiguitas kiprah dalam perspektif karyawan oleh Mills dan Margulies mengacu secara khusus
kepada situasi yang tidak terperinci terkena bagaimana menjalankan kiprah dalam organisasi.
Ambiguitas kiprah dihasilkan dari ketidakpastian seseorang tentang impian mereka dari pekerjaan yang didiberikan (Werther dan Davis, 1996). Penelitian yang dilakukan oleh Kahn et al.,
(1964), menyatakan bahwa kiprah dalam organsasi yang perkembangannya terus berubah akan
menimbulkan ketidakjelasan kiprah lantaran ekspektasi yang ada juga sering berubah.
Ketidakmampuan dalam menghadapi ambiguitas kiprah (ambiguity role) ialah salah satu
penyebab tekanan dalam bekerja (Rizzo et al., 1970), dan juga besar lengan berkuasa pada penurunan
kepuasan kerja karyawan (Fisher & Gitelson, 1983; Jackson & Schuler, 1985; Lamble, 1980;
Igbaria & Guimaraes, 1993 dikutip dari Chambers, Moore & Bachtel, n.d.).
Gambar 1. Kerangka Berpikir
METODOLOGI PENELITIANJenis Penelitian, Populasi dan Sampel Penelitian ini bersifat deskriptif yang bertujuan untuk menerangkan relasi dan dampak antara variabel bebas yaitu kualitas layanan internal (X1) dan latar belakang karyawan (X2) dengan variabel tergantung (Y) yaitu kepuasan karyawan. Dalam penelitian ini, populasi yang akan diteliti yaitu seluruh karyawan Hotel X baik yang secara pribadi berhadapan dengan konsumen (front line) maupun yang tidak pribadi (back line) dengan jumlah populasi sebanyak 150 orang. Hotel X sebagai family resort hotel berbintang 4 di Surabaya bangun pada tahun 1995 sangat cocok untuk keperluan bisnis maupun untuk liburan keluarga. Hotel X terdiri dari 114 kamar yang terdiri dari 54 kamar Superior Suite, 54 kamar Deluxe Suite dan 6 kamar X suite, dimana di tiap kamar disediakan fasilitas-fasilitas yang memdiberi kenyamanan tersendiri yang diadaptasi dengan tipe kamar.
Jumlah sampel yang akan disebar kepada responden diperkirakan sekitar 150 kuesioner. Teknik pengambilan sampel yang digunakan yaitu non probability sampling dengan cara quota sampling dimana patokan yang digunakan yaitu sampel diambil dari masing-masing departemen sebanyak 50% - 60% dari total karyawan tiap departemen.
Definisi Operasional Variabel
Dalam penelitian ini, terdapat beberapa variabel yang diteliti yaitu variabel kualitas layanan internal yang memuat sejumlah unsur, variabel latar belakang karyawan yang terdiri dari unsur umur, level pendidikan dan usang kerja, dan variabel kepuasan karyawan baik secara khusus maupun umum. Berikut yaitu klarifikasi dari setiap variabel yang ada beserta unsur-unsurnya.
• Kualitas layanan internal ialah kualitas dari lingkungan kerja yang mempersembahkan bantuan terhadap kepuasan karyawan (Heskett dkk, 1994). Menurut Zeithaml (1991) terdapat beberapa unsur yang mendukung kualitas layanan internal, yang
juga diteliti dalam studi ini yaitu:
1. Kerjasama atau teamwork, yaitu relasi yang saling menguntungkan dan mendukung
dalam suatu organisasi yang dilakukan 2 orang atau lebih untuk mencapai suatu tujuan yang
sudah disahkan.
2. Keseuaian terhadap pekerjaan atau employee job fit, yaitu keadaan dimana karyawan merasa sesuai dengan pekerjaan yang kini ditekuni.
3. Kesesuaian terhadap teknologi atau technology job fit, yaitu hal ketepatan terhadap alat atau teknologi yang digunakan dalam bekerja.
4. Kemampuan kontrol diri atau perceived control, yaitu relasi antara reaksi individu terhadap tekanan dan kemampuan untuk mengendalikan situasi tersebut.
5. Sistem pengawasan dan pengontrolan atau supervisory control system, ialah halmenentukan acara mengawasi karyawan, selain itu juga mencakup beberapa aspek santunan sosial (Zeithaml et al.,1991).
6. Konflik kiprah atau role conflict, yaitu suatu situasi yang terjadi jikalau seseorang diharapkan
untuk memerankan dua kiprah yang bertenangan (Kahn et al, 1964).
7. Ambiguitas kiprah atau role ambiguity, mengacu secara khusus kepada situasi yang tidak terperinci terkena bagaimana menjalankan kiprah dalam organisasi (Miles & Marglies), yang dihasilkan dari ketidakpastian seseorang tentang impian mereka dari pekerjaan yang didiberikan (Werther dan Davis, 1996).
• Latar belakang karyawan
Mencakup hal-hal yang berkaitan dengan diri setiap karyawan khususnya terkena jenis kelabuin, usia, level pendidikan, tingkat pendapatan dan usang kerja. Dalam penelitian ini, akan
dilakukan pengujian apakah latar belakang karyawan (usia, level pendidikan dan lamanya
kerja) menghipnotis kepuasan seorang karyawan.
• Kepuasan karyawan, berdasarkan Miller (1991),
adalah suatu ukuran kepuasan dari tiap personel dengan kiprah yang tidak sama dalam organisasi yang mencakup keterlibatan perusahaan (company involvement), keuangan dan status kerja (financial dan job status), dan kepuasan kerja intrinsik (intrinsic job satisfaction).
Metode Pengumpulan Data
Alat pengumpulan data pada penelitian ini yaitu kuesioner dengan skala likert (labeled), dimana isinya yaitu serangkaian pertanyaan dan pernyataan yang dirumuskan sesuai dengan objek yang sedang diteliti yaitu kualitas layanan internal, latar belakang karyawan dan kepuasan karyawan. Teknik pengisian kuesioner yaitu responden diminta untuk memdiberi pendapat tentang serangkaian pernyataan yang berkaitan dengan obyek yang sedang diteliti dalam
bentuk nilai yang berada di antara rentang 2 sisi.
1 2 3 4 5
Angka-angka di atas yaitu bobot atau skor pada masing-masing skala yang sudah ditentukan dimana pada ujung-ujungnya ditutup dengan pernyataan yang berperihalan (sangat setuju=5 dan sangat tidak setuju=1). Untuk hasil akhir, responden juga diminta untuk memdiberi pendapat terkena kepuasannya terhadap perusahaan secara keseluruhan dengan memdiberi nilai antara 1 sampai 10 dimana 1 yaitu sangat tidak puas dan 10 yaitu sangat puas.
Dalam kuesioner yang disebarkan, terdapat 6 pertanyaan dan 33 pernyataan yang mana sudahdiklasifikasikan ke dalam topik-topik (khususnya tujuh unsur kualitas layanan internal berdasarkan Zeithaml, 1991) yang ingin diteliti guna megampangkan data dianalisa. Berikut yaitu pembagian terstruktur mengenai pertanyaan dan pernyataan dalam kuesioner:
• Latar belakang karyawan
Pertanyaan terkena jenis kelabuin, usia, pendapatan per bulan, level pendidikan, departemen
tempat bekerja dan usang kerja.
• Kualitas layanan internal, terbagi dalam 7 bagian, yaitu:
1. Kerjasama
a. Saya merasa belahan dari tim di perusahaan.
b. Kami saling mendukung dalam melayani pelanggan (tiruana terlibat).
c. Salah satu tanggung tanggapan saya yaitu memmenolong menuntaskan pekerjaan kolega aku.
d. Saya dan kolega saya bekerjasama lebih dari kompetisi.
e. Saya yakin saya yaitu salah satu yang terpenting dalam perusahaan.
2. Kesesuaian terhadap pekerjaan
a. Saya bisa mengerjakan pekerjaan saya dengan baik.
b. Perusahaan ini sempurna dalam penempatan karyawannya.
c. Sistem perekrutan karyawan adil dan tidak bias.
3. Kesesuaian terhadap teknologi
a. Saya menerima peralatan dan kemudahan yang cukup yang mendukung pekerjaan aku.
b. Fasilitas dan peralatan perusahaan bekerja dengan baik.
4. Kemampua kontrol diri
a. Dalam bekerja, saya bebas diberinteraksi dengan kolega dan atasan aku.
b. Dalam bekerja, saya memakai waktu untuk pekerjaan di luar kemampuan aku.
c. Terkadang saya tidak bisa menuntaskan kiprah lantaran banyak kolega saya yang meminta menolongan.
5. Sistem pengontrolan pengawasan
a. Saat mengevaluasi kinerja, atasan saya mempertimbangkan perlakuan saya terhadap atasan dan kolega aku.
b. Perusahaan memdiberi penghasilan lebih atau penghargaan untuk hasil kerja yang lebih pada kolega aku.
c. Dalam perusahaan, yang mempersembahkan pelayanan lebih kepada para kolega akan lebih dihargai.
d. Saya mendapatkan masukan yang berkhasiat untuk memperbaiki kinerja aku.
a. Saya tidak sanggup memmenolong kolega saya sempurna waktu lantaran banyak pekerjaan yang harus saya lakukan.
b. Apa yang diinginkan atasan dan kolega saya biasanya saling mendukung.
c. Perusahaan dan saya mempunyai visi yang sama terkena cara kerja.
7. Ambiguitas peran
a. Saya menerima info yang cukup tentang apa yang dibutuhkan oleh administrasi terhadap pekerjaan aku.
b. Saya merasa perusahaan tidak memdiberi petes yang baik tentang bagaimana seharusnya karyawan beinteraksi dengan
• Kepuasan karyawan, mencakup 3 unsur menurut
1. Keterlibatan perusahaan
a. Saya bahagia sekali bekerja disini.
b. Saya dengan bahagia hati menyarankan mitra atau kerabat untuk bekerja disini.
c. Perusaaan bersikap adil kepada setiap
2. Keuangan dan status kerja
a. Saya puas dengan penghasilan aku.
b. Saya puas akan peluang menerima kenaikan penghasilan.
c. Saya puas dengan apa yang terjadi di
d. Perusahaan mengatakan jenjang karir yang saya inginkan.
3. Kepuasan kerja intrinsik
a. Saya menyenangi apa yang saya kerjakan.
b. Pekerjaan mempersembahkan saya peluang untuk melaksanakan yang terbaik.
c. Pekerjaan sangatlah penting bagi aku.
• Kepuasan kerja secara keseluruhan, diwakili oleh pertanyaan seberapa besar tingkat kepuasan anda terhadap perusahaan dimana responden bekerja.
Pernyataan-pernyataan dalam kuesioner dirumuskan sesuai tujuan penelitian yaitu mengetahui
tingkat dampak kualitas layanan internal yang mencakup tujuh unsur berdasarkan Zeithaml dkk. (1991) terhadap kepuasan karyawan.
ANALISA DAN PEMBAHASAN
Kuesioner yang disebar yaitu sebanyak 150 kuesioner, sedangkan yang kembali sebanyak 128
kuesioner, sehingga didapati response rate sebesar 85,33%. Dari 128 kuesioner yang kembali, setelah diperiksa didapati 6 kuesioner tidak valid lantaran ada pertanyaan yang dijawaban lebih dari 1 dan ada pernyataan yang tidak dijawaban. Sehingga ada 122 kuesioner saja yang sanggup dioleh dalam penelitian ini. 122 responden yang menjawaban terdiri dari 82 laki-laki dan 40 wanita. melaluiataubersamaini tingkat reliabilitas sebesar alpha ά = 0,83 sanggup disimpulkan bahwa kuesioner sebagai alat pengumpul data sanggup mengemban amanah mempersembahkan hasil analisa data yang valid. Seperti yang dikatakan oleh Nunally (1978) bahwa reliabilitas dari alpha yang dibentuk untuk menguji konsistensi dari butir-butir pernyataan dalam setiap variabel lebih besar atau sama dengan 0,70 menandakan bahwa instrumen tersebut mempersembahkan hasil analisa data yang sanggup dipercaya.
Latar Belakang Karyawan melaluiataubersamaini memakai uji beda one way of analysis variance (ANOVA) dan uji relasi pearson momen (r), hasil pengolahan data menandakan tidak ada perbedaan ataupun relasi yang signifikan antara latar belakang karyawan khususnya umur dan lamanya bekerja terhadap kepuasan karyawan. Hanya tingkat pendidikan yang tidak sama menandakan relasi dan perbedaan yang signifikan dengan kepuasaan karyawan. Nilai dan tingkat signifikansi sanggup dilihat pada tabel 1.
Pada tabel 1 sanggup disimpulkan bahwa karyawan dengan tingkat pendidikan paling rendah (SLTP) cenderung lebih tinggi tingkat kepuasaannya dibandingkan dengan karyawan yang tingkat pendidikannya lebih tinggi. Ada kecenderungan bahwa semakin tinggi tingkat pendidikan seorang karyawan semakin susah untuk memuaskan karyawan tersebut.Kualitas Layanan Internal dan Kepuasan Karyawan Kualitas layanan internal yang akan diteliti terbagi berdasarkan 7 variabel yaitu kerjasama (teamwork), kesesuaian terhadap pekerjaan (employee job fit), kesesuaian terhadap teknologi (technology job fit), kemampuan kontrol diri (perceived control), sistem pengontrolan dan pengawasan (supervisory control system), konflik kiprah (role conflict), dan ambiguitas kiprah (role ambiguity).
Data regresi pada tabel 3 yaitu regresi atas 7 variabel kualitas layanan internal terhadap kepuasan karyawan,. Pada tabel 3, relasi antara variabel kualitas layanan terhadap kepuasan karyawan positif sebesar 0,72 sedangkan Adjusted R2 = 49,4% yang berarti bahwa variabel independen di atas menghipnotis variabel dependen sebesar 49,4% sedangkan 50,6% dipengaruhi oleh faktor lain. Pada tabel ANOVA, dampak variabel-variabel kualitas layanan internal secara serempak sebesar F= 17,86 dengan p= 0,000 signifikan pada tingkat 0,001 terhadap kepuasan karyawan.
Dari hasil analisa regresi berganda, spesialuntuk ada 2 variabel yang menghipnotis secara signifikan yaitu:- Variabel kesesuaian terhadap pekerjaan (employee job fit), dengan p= 0,006 signifikan pada level 0,01.
- Variabel kesesuaian terhadap teknologi (technology job fit), dengan p= 0,000 signifikan pada level 0,01.
Dari masing-masing koefisien regresi tersebut, sanggup dijelaskan sebagai diberikut:β 2= 0,21 → Koefisien regresi employee job fit (c2) sebesar 0,21 memperlihatkan bahwa jikalau tanggapan responden terhadap variabel bebas employee job fit naik satu satuan sedangkan variabel lain ditetapkan konstan atau sama dengan nol, maka variabel terikat (Y) yaitu kepuasan karyawan akan naik sebesar 1,56 didapat dari Y = 1,35 +0,21(1) + 0,28 (0).
β 3= 0,28 → Koefisien regresi technology job fit (c3) sebesar 0,28 memperlihatkan bahwa jikalau tanggapan responden terhadap variabel bebas technology job fit naik satu satuan sedangkan variabel lain ditetapkan konstan atau sama dengan nol maka variabel terikat (Y) yaitu kepuasan karyawan akan naik sebesar 1,63 didapat dari Y= 1,35+ 0,21 (0) + 0,28 (1).
Sedangkan variabel kerjasama (team work) , dengan p= 0,058 atau p= 0,06 melebihi sedikit batas tingkat signifikan yang sudah diputuskan oleh peneliti yaitu sebesar 0.05. Jika diasumsi variabel tersebut signifikan, maka dari ketujuh variabel kualitas layanan internal spesialuntuk ada 3 variabel yang menghipnotis kepuasan karyawan Hotel X secara siginifikan yaitu kesesuaian terhadap pekerjaan, kesesuaian terhadap teknologi dan kerjasama. Tabel 6 hasil regresi memperlihatkan dampak ketiga variabel ini terhadap kepuasan karyawan.
melaluiataubersamaini R = 0,72 dan Adjusted R2 sebesar 49,9% atau hampir 50%, maka disimpulkan bahwa ketiga variabel di atas menghipnotis kepuasan karyawan sebesar 49,9% sedangkan 50,1% lainnya dipengaruhi oleh faktor lain. Jika dibandingkan dengan Tabel 2. Pengaruh 7 Variabel Kualitas Layanan Internal terhadap Kepuasan Karyawan dengan R = 0,72 dan Adjusted R2 = 49,4% yang berarti bahwa variabel independen di atas menghipnotis variabel dependen sebesar 49,4% sedangkan 50,6% dipengaruhi oleh faktor lain, sanggup disimpulkan bahwa dari ketujuh variabel kualitas layanan internal yang diteliti spesialuntuk 3 variabel saja yaitu kerjasama, kesesuaian terhadap pekerjaan dan kesesuaian terhadap teknologi yang menghipnotis kepuasan karyawan di Hotel X dengan p= 0,000 signifikan pada tingkat 0.001.
Dari tabel 8 sanggup dilihat 3 variabel yang secara signifikan menghipnotis kepuasan karyawan yaitu :- Variabel kerjasama (teamwork), dengan p= 0,003 signifikan pada level 0,01.
- Variabel kesesuaian terhadap pekerjaan (employee job fit), dengan p=0,001 signifikan pada level 0.01.
- Variabel kesesuaian terhadap teknologi (technoogy job fit), dengan p=0,000 signifikan pada level 0.01
β 1= 0,19 → Koefisien regresi teamwork (c1) sebesar 0,19 memperlihatkan bahwa jikalau tanggapan
responden terhadap variabel bebas teamwork naik satu satuan sedangkan variabel lain ditetapkan konstan maka variabel terikat (Y) yaitu kepuasan karyawan akan naik sebesar 1,28.
β 2= 0,23 → Koefisien regresi employee job fit (c2) sebesar 0,23 memperlihatkan bahwa jikalau tanggapan responden terhadap variabel bebas employee job fit naik satu satuan sedangkan variabel lain ditetapkan konstan maka variabel terikat (Y) yaitu kepuasan karyawan akan naik sebesar 1,32.
β 3= 0,30 → Koefisien regresi technology job fit (c3) sebesar 0,30menunjukkan bahwa jikalau tanggapan responden terhadap variabel bebas technology job fit naik satu satuan sedangkan variabel lain ditetapkan konstan maka variabel terikat (Y) yaitu kepuasan karyawan akan naik sebesar 1,39.
Dapat disimpulkan bahwa variabel kesesuaian terhadap teknologi yaitu faktor lebih banyak didominasi yang menghipnotis kepuasan kerja (β 3= 0,30), diikuti oleh variabel kesesuaian terhadap pekerjaan (β 2= 0,23) dan yang terakhir yaitu variabel kerjasama (β 1= 0,19).
KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan
Berdasarkan analisa dan pembahasan, sanggup ditarik kesimpulan bahwa tidak terdapat hubungan
dan perbedaan yang signifikan dari latar bela kang karyawan khususnya umur dan lamanya bekerja terhadap kepuasan karyawan di Hotel X (spesialuntuk faktor tingkat pendidikan yang menandakan relasi dan perbedaan yang signifikan). Selanjutnya dari 7 variabel kualitas layanan internal spesialuntuk ada 3 variabel yaitu kerjasama, kesesuaian terhadap pekerjaan dan kesesuaian terhadap teknologi besar lengan berkuasa secara positif terhadap kepuasan karyawan dengan faktor kesesuaian terhadap teknologi sebagai faktor yang dominan. Hasil analisa penelitian ini sanggup digambarkan sebagai diberikut:
Saran
Dari kesimpulan di atas ada beberapa masukan yang dibutuhkan sanggup memdiberi masukan bagi Hotel X dan industri perhotelan lainnya yaitu sebagai diberikut:
1. Hotel X atau industri perhotelan perlu memperhatikan bahwa tingkat pendidikan harus diadaptasi dengan pekerjaan dan teknologi yang mendukung di lingkungan kerja lantaran ketiga faktor ini menghipnotis kepuasan karyawan di dalam organisasi. Selain itu perjuangan membuat budaya kerjasama antar individu didalam organisasi selalu diperhatikan.
2. Untuk meningkatkan kualitas layanan yang sanggup menghipnotis kepuasan karyawan, maka Hotel X atau industri perhotelan perlu memperhatikan kualitas layanannya terhadap karyawan, khususnya dengan mengevaluasi dan memperbaiki dimensi kualitas layanan yang dirasa karyawannya tidak memuaskan.
Penelitian ini ialah penelitian pertama untuk menginvestigasi bagaimana relasi latar belakang karyawan dan dampak kualitas layanan yang didiberikan oleh salah satu pihak industri perhotelan di Surabaya terhadap kepuasaan karyawannya, sehingga dimasukankan penelitian yang berkesinambungan serta melibatkan beberapa hotel di Surabaya akan mempersembahkan hasil yang lebih akurat. Dari segi metodologi penelitian, dimasukankan untuk melibatkan pendekatan secara kualitatif berupa wawancara ataupun observasi untuk menggali lebih jauh faktor-faktor lain khususnya yang diciptakan oleh pihak industri untuk memuaskan karyawannya.
DAFTAR PUSTAKA
Academy of Criminal Justice Sciences. (1990 March). Police stress and organizational formalization: explaining individual responses by organizational traits, pp.13–17.
Chambers, B., Moore, A.B., & Bachtel, D. (n.d.). Role conflict, role ambiguity and job satisfaction
of county extension agents in the Georgia cooperative extension service.
Lamble, G. W. (1980). Role conflict and ambiguity of agricultural extension agents. Dissertation
Abstracts International, 41, 1346A. (University Microfilms No. 8023044).
Lovelace, K. & Rosen, B. (1996). Differences in achieving person-organization fit among
diverse groups of managers. Journal of Management, 22(5), 703-722.
Moskowitz, R. Get “FIT” to reduce turnover. Senir consultant – Advantage Hiring.
Nunally, J. C. (1978). Psychometeric theory, (2nd ed), New York: McGraw-Hill.
O’Connor, T. J (2001). Performance management - Electrical wholesaling.
Rizzo, J. R., House, R. J. & Lirtzman, S. L. (1970). Role conflict and ambiguity in complex organizations. Administrative Science Quarterly, 15, pp. 150-163.
Rucci, A. J., Kirn, S. P., & Quinn, R. T. (1998). The employee-customer-profit chain at sears. Harvard Business Review, January-February.
Siehoyono, L. (2004). Am I satisfied?: Analysing the influence of employee backgrounds and internal service quality on employee satisfaction in economics faculty of Petra christian university, Surabaya. Proposal penelitian internal. Surabaya: Program Management Perhotelan.
Sugiyono. (1997). Statistika untuk penelitian, (Edisi 2), Bandung: Alfabeta.
Terry, B. D. Agent performance and customer satisfaction (online). http://www.joe.org/joe/2004 december/a4.shtml (diakses 8 November 2005)
oleh:
Lintje Siehoyono
Dosen Program Manajemen Perhotelan, Fakultas Ekonomi Universitas Katolik Petra Surabaya