Sunday, April 1, 2018
1. Pentingnya Perencanaan dan Pengembangan Karir
Di masa globalisasi ini, semakin banyak perusahaan yang beroperasi di skala internasional. Maka, semoga sanggup bersaing dalam kecepatan pertumbuhan bisnis remaja ini, organisasi dan karyawan harus terus-menerus memperluas pengetahuan dan pemahaman mereka terkena banyak sekali budaya dan tradisi; serta membuatkan keahlian.
Banyak perusahaan yang mengatur bisnis mereka berdasarkan proyek dan pelanggan, daripada spesialisasi fungsi. Oleh lantaran itu, para karyawan perlu mempunyai interpersonal skill yang luas. Organisasi moderen dituntut untuk menyediakan peluang pengembangan bagi karyawan tanpa melihat segi latar belakang, jenis kelabuin, suku maupun umur- semoga mereka sanggup mempunyai peluang yang sama dalam berkembang. Karena hal-hal yang sudah disebut di atas, perencanaan dan pengembangan karir ialah belahan penting dari sebuah organisasi. Untuk mencapai hasil yang terbaik, suatu organisasi harus mengerti kaitan antara penhembangan, petes dan karier.
2. Hubungan Antara Pengembangan, Petes Dan Karier (Belum)
3. Pendekatan-Pendekatan dari Pengembangan Karyawan
Terdapat empat pendekatan yang dipakai bagi pengembangan karyawan yaitu: pendidikan formal, penilaian, pengalaman kerja dan kekerabatan interpersonal.
1. Pendidikan Formal (Formal Education)
Program pendidikan formal mencakup acara off-site dan on-site yang dirancang secara khusus bagi karyawan perusahaan, kursus-kursus singkat yang ditawarkan oleh konsultan-konsultan dan universitas-universitas, program-program MBA eksekutif, dan program-program universitas dimana para penerima secara positif berada di universitas ketika kelas berlangsung. Program-program ini mencakup kuliah-kuliah ibarat ahli-ahli bisnis, game dan simulasi bisnis, pembelajaran pengalaman, dan pertemuan-pertemuan dengan pelanggan.
2. Penilaian (Assessment)
Penilaian mencakup penggumpulan informasi dan pemdiberian umpan balik kepada karyawan ihwal sikap mereka, gaya komunikasi dan keterampilan. Penilaian ialah cara yang paling sering dipakai untuk mengidentifikasi para karyawan dengan potensi manajerial dan untuk mengukur kekuatan dan kelemahan terkini para manajer.
Penilaian ini terdiri atas:
• Myers Briggs Type Indicator (MBTO), yaitu tes psikologi yang dipakai bagi tim building dan pengembangan kepemimpinan yang mengidentifikasi pilihan-pilihan karyawan atas energi, pengumpulan informasi, pembuatan keputusan dan gaya hidup.
• Pusat Penilaian (Assessment Center), yaitu proses dimana pemeringkat (rater) secara bertingkat mengevaluasi kinerja karyawan pada sejumlah petes-petes.
• Benchmarks ialah instrumen yang dirancang untuk mengukur faktor-faktor yang penting bagi keberhasilan manajerial.
• Penilaian Kinerja (Performance Appraisals) dan Sistem Umpan Balik 360°. Penilaian Kinerja ialah proses melalui mana organisasi mendapatkan informasi ihwal sebaikmana individu karyawan melakukan pekerjaannya. Sistem Umpan Balik 360° ialah sistem penilaian kinerja bagi para manajer yang mencakup evaluasi-evaluasi dari ruang lingkup individu yang diberinteraksi dengan manajer. Proses ini mencakup penilaian diri dari pimpinan manajer, bawahan, mitra kerja, dan pelanggan.
3. Pengalaman Kerja (Job Experiences)
Pengalaman kerja ialah hubungan-hubungan, masalah-masalah, tuntutan-tuntutan, tugas-tugas, dan ciri-ciri lainnya yang dihadapi karyawan dalam pekerjaan mereka.
Hal-hal yang terkait dengan pengalaman kerja antara lain:
• Memperluas pekerjaan terkini, yang terdiri atas:
Perluasan pekerjaan (job enlargement), yaitu menambahkan tantangan-tantangan dan tanggung balasan gres bagi pekerjaan terkini karyawan.
Rotasi pekerjaan (job rotation), yaitu mempersembahkan karyawan serangkaian penugasan-penugasan kerja dalam bermacam-macam wilayah fungsional dari perusahaan atau memindahkan antara pekerjaan-pekerjaan dalam satu wilayah fungsional atau departemen.
• Transfer, promosi, dan pergerakan kebawah (downward move)
Transfer ialah pemindahan karyawan pada penugasan pekerjaan yang tidak sama dalam wilayah yang tidak sama dari perusahaan.
Promosi ialah kenaikan dalam posisi dengan tantangan yang lebih besar, tanggung balasan yang lebih, dan otoritas yang lebih daripada pekerjaan sebelumnya.
Pergerakan kebawah (downward move) ialah perubahan pekerjaan yang melibatkan penurunan level karyawan atas tanggung balasan dan otoritasnya.
• Penugasan sementara dengan organisasi-organisasi lain
Dalam penugasan sementara ini meliputi:
Externership, yaitu sebuah perusahaan mengizinkan karyawan untuk mengambil kiprah operasional secara penuh pada perusahaan lain.
Sabbatical, yaitu meninggalkan perusahaan sementara untuk membuatkan atau memperbaharui keterampilan.
4. Hubungan Interpersonal (Interpersonal Relations)
Karyawan sanggup membuatkan keterampilan dan meningkatkan pengetahuan mereka ihwal perusahaan dan pelanggannya dengan diberinteraksi dengan anggota organisasi yang lebih berpengalaman. Dalam kekerabatan interpersonal ini terdiri atas:
• Mentoring
Mentor ialah karyawan senior yang berpengalaman dan produktif yang memmenolong membuatkan karyawan yang kurang berpengalaman.
Mentoring ini meliputi:
- Pengembangan keberhasilan program-program mentoring.
- Keuntungan dari kekerabatan mentoring, termasuk santunan karir dan psikologi.
- Maksud-maksud dari program-program mentoring, yang mencakup acara mentoring kelompok, yaitu acara pendampingan karyawan senior yang berhasil dengan kelompok terdiri empat hingga enam individu anak didik yang kurang berpengalaman.
• Petes (Coaching)
Pelatih (coach) ialah mitra atau manajer yang bekerja dengan karyawan untuk memotivasinya, memmenolong pengembangan keterampilannya dan mempersembahkan penguatan dan umpan balik.
. Manajemen Karir dan Sistem Perencanaan Pengembangan
a. Konsep Karir
Menurut Handoko (2000 : 123), karir ialah tiruana pekerjaan yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang. melaluiataubersamaini demikian karir menunjukkan perkembangan para pegawai secara individual dalam jenjang jabatan atau kepangkatan yang sanggup dicapai selama masa kerja dalam suatu organisasi.
Simamora (2001 : 504), beropini bahwa kata karir sanggup dipandang dari beberapa perspektif yang tidak sama, antaralain dari perspektif yang obyektif dan subyektif. Dipandang dari perspektif yang subyektif, karir ialah urut-urutan posisi yang diduduki oleh seseorang selama hidupnya, sedangkan dari perspektif yang obyektif, karir ialah perubahan-perubahan nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi lantaran seseorang menjadi semakin tua. Kedua.
Simamora (2001 : 504), beropini bahwa kata karir sanggup dipandang dari beberapa perspektif yang tidak sama, antaralain dari perspektif yang obyektif dan subyektif. Dipandang dari perspektif yang subyektif, karir ialah urut-urutan posisi yang diduduki oleh seseorang selama hidupnya, sedangkan dari perspektif yang obyektif, karir ialah perubahan-perubahan nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi lantaran seseorang menjadi semakin tua. Kedua perspektif tersebut terserius pada individu dan menganggap bahwa setiap individu mempunyai beberapa tingkat pengendalian terhadap nasibnya sehingga individu tersebut sanggup memanipulasi peluang untuk meterbaikkan keberhasilan dan kepuasan yang berasal dari karirnya. Berdasarkan pengertian tersebut, maka pengertian karir ialah urutan aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan dan perilaku-perilaku, nilai-nilai, dan aspirasi-aspirasi seseorang selama rentang hidupnya.
Menurut Walker (1980), bagi pegawai, karir bahkan dianggap lebih penting dari pada pekerjaan itu sendiri. Seorang pegawai bisa meninggalkan pekerjaannya jikalau merasa prospek keriernya buruk. Sebaliknya, pegawai mungkin akan tetap rela bekerja di pekerjaan yang tidak disukainya asal ia tahu ia mempunyai prospek cerah dalam karirnya.
Sebaliknya, bagi organisasi, kejelasan perencanaan dan pengembangan karir pegawai akan membawa manfaat pribadi terhadap efisiensi manajemen. Dikemukakan oleh Walker (1980) bahwa turn over pegawai cenderung lebih kecil di perusahaan-perusahaan yang sangat memperhatikan pengembangan karir pegawainya. Di samping itu, penanganan karir yang baik oleh organisasi akan mengurangi tingkah putus asa yang dialami oleh pegawai serta meningkatkan motivasi kerja mereka. Oleh lantaran itu, administrasi karir bukan spesialuntuk menjadi kewajiban bagi organisasi, tetapi juga ialah kebutuhan yang sama pentingnya dengan kebutuhan-kebutuhan lainnya.
b. Konsep Manajemen Karir
Menurut Dessler (1997 : 45) kegiatan personalia ibarat penyaenteng, petes, dan penilaian berfungsi untuk dua kiprah dasar dalam organisasi, yaitu : (a) Peran pertama, kiprah tradisional ialah menstafkan organisasi mengisi posisi-posisinya dengan karyawan yang mempunyai minat, kemampuan dan keterampilan yang memenuhi syarat; (b) Peran kedua ialah memastikan bahwa minat jangka panjang dari karyawan dilindungi oleh organisasi dan bahwa karyawan didorong untuk bertumbuh dan merealisasikan potensinya secara penuh. Anggapan dasar yang melandasi kiprah ini ialah bahwa majikan mempunyai suatu kewajiban untuk memanfaatkan kemampuankemampuan karyawan secara penuh dan mempersembahkan kepada tiruana karyawan suatu peluang untuk bertumbuh dan merealisasikan potensinya secara penuh serta berhasil dalam membuatkan karirnya.
Menurut Simamora (2001 : 504) administrasi karir (career management) ialah proses dimana organisasi memilih, menilai, menugaskan, dan membuatkan para pegawainya guna menyediakan suatu kumpulan orang-orang yang berbobot untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan di masa yang akan hadir.
c. Sistem Perencanaan Pengembangan Sumber Daya Manusia
Pengertian perencanaan karier berdasarkan John Soeprihanto (2000:115) dalam bukunya “Manajemen Personalia” sebut bahwa perencanaan karier ialah suatu perencanaan ihwal kemungkinan-kemungkinan seseorang karyawan sebagai individu bisa naik pangkat atau jabatan yang dihubungkan dengan kemampuan dan persyaratan karyawan tersebut sehingga sanggup tercapai kepuasan kerja yang mendorong peningkatan prestasi. Ada dua kegiatan dalam sistem perencanaan SDM yaitu : penyusunan anggaran tenaga kerja (manpower budgeting) , dan Penyusunan Program Tenaga Kerja (man power programming).
1) Penyusunan Anggaran SDM
ialah kegiatan memadukan jumlah tenaga kerja yang tersedia dengan jumlah tenaga kerja yang diperlukan. Tujuannya untuk menerima citra terkena kebutuhan tenaga kerja. penyusunan anggaran tenaga kerja ini disebut pula dengan penyusunan formasi.
Dalam penyusunan deretan perlu diperhatikan dasar penyusunan, sistem penyususnan, analisis kebutuhan tenaga kerja dan anggaran yang tersedia.
2) Penyusunan Program Tenaga Kerja
3) ialah kegiatan-kegiatan untuk mengisi deretan yang mencakup acara pengadaan tenaga kerja, promosi jabatan pegawai, petes dan pengembangan, acara pemeliharaan pegawai, dan acara pemberhentian pegawai.
d. Metode Perencanaan SDM
Menurut Hasibuan (2003, h 250) metode perencanaan SDM dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah. Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM spesialuntuk didasarkan atas pengalaman, inajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari perencanaannya saja. Metode ilmiyah diartikan bahwa perencanaan SDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan-peramalan (forecating) dari perencanaannya. Rencana SDM semacam ini resikonya relatif kecil lantaran segala sesuatunya sudah diperhitungkan terlebih lampau.
Menurut Veithzal Rivai (2008, h 77), permasalahan dalam perencanaan SDM yang perlu diperhatikan, antara lain:
a. Apa pendekatan-pendekatan perencanaan yang sudah dipakai di dalam perencanaan SDM dan dimana diterapkan?
b. Bagaiman metode yang dibentuk dan dilakukan?
c. Bagaimana perencanaan/ asumsi pendekatan dan waktu konsisi, ukuran enterprise, dan telasi berhubungan?
d. Apa taktik untuk pergantian?
e. Bagaimana kebijakan perekrutan dan promisi dengan pergantian dan promosi?
f. Bagaimana asumsi sanggup dibentuk praktis dan dimengerti?
e. Model Perencanaan SDM
Ada 4 (empat) model perencanaan sumber daya insan yang dikemukanan di bawah ini yaitu :
1) Model berdasarkan Andrew E. Sikula
Model ini terdiri dari 5 komponen, yaitu tujuan sumber daya manusia, perencanaan organisasi, pengauditan sumber daya manusia, peramalan sumber daya manusia, dan pelaksanaan acara sumber daya manusia
2) Model sosio-ekonomi Battelle
Model ini dipakai untuk mempelajari karakteristik kekuatan kerja. Model ini sangat bermanfaa untuk ukuran pasar kerja, area geogerafis, dan sosio-ekonomi yang besar.
3) Model perencanaan sumber daya insan Vetter
Model ini dipakai untuk kebutuhan peramalan dan perencanaan kebutuhan sumber daya manusia.
4) Model perencanaan SDM dari Wayne Cascio
Model ini memakai strategic yang memperhatikan efek faktor lingkungan internal dan eksternal organisasi. Perencanaan SDM mencakup beberapa aspek memperhitungkan persyaratan SDM, membandingkan tuntutan persyaratan dengan tersedia SDM (permintaan SDM, kelebihan dan belum sempurnanya SDM), dan perhitungan ketersediaan SDMdalam perusahaan
f. Pengertian Pengembangan Karir
Setiap orang yang bekerja pada suatu perusahaan mempunyai sejumlah keinginan sebagai balas jasa dari prestasi yang sudah didiberikan, salah satu diantaranya ialah keinginan meraih jabatan yang lebih tinggi dan bersaing dengan orang lain. Sehubungan dengan hal tersebut, maka karyawan hendak didiberi peluang untuk membuatkan karier.
Berikut beberapa pengertian terkena pengembangan karier berdasarkan para ahli. T. Hani Handoko (2001: 123) menyatakan Pengembangan karier ialah peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu planning karier.
Veithzal Riva’I (2003:209) menyatakan bahwa Pengembangan karier ialah proses peningkatan kemampuan kerja individu dalam rangka merencanakan karier yang diinginkan”. Sedangkan, Andrew J. Dusbin alih bahasa A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2001:77) mengemukakan bahwa Pengembangan karier ialah kegiatan kepegawaian yang memmenolong pegawai-pegawai merencanakan karier masa depan mereka di perusahaan semoga perusahaan dan pegawai yang bersangkutan sanggup membuatkan diri secara terbaik”.
Dari definisi-definisi di atas, sanggup diketahui bahwa acara pengembangan karier ialah suatu kegiatan yang formal dan terstruktur yang dilakukan oleh organisasi bagi karyawannya dengan tujuan untuk meningkatkan, pengetahuan, sikap, keterampilan dan jiwa kepemimpinan yang ialah bekal bagi peningkatan karier mereka, sehingga perusahaan dan para karyawannya sanggup membuatkan diri secara terbaik.
Gambar 1. Kerangka Perencanaan dan Pengembangan Karier
Sumber : T. Hani Handoko,(2001:124), Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, BPFE, Yogyakarta
Gambar tersebut pertanda bahwa dengan proses perencanaan karier, karyawan dimungkinkan untuk mengidentifikasi samasukan karier dan jalur-jalur karier menuju ke samasukan tersebut, kemudian melalui acara pengembangan karier para karyawan mencari cara untuk meningkatkan dan membuatkan samasukan-samasukan karier mereka.
Pengembangan karier mempunyai tujuan-tujuan yang sanggup dipandang dari dua sudut, yaitu bagi organisasi dan karyawan, sehingga pengembangan karier yang terjadi diharapkan akan bisa menghasilkan laba bagi kedua belah pihak. Hal-hal yang besar lengan berkuasa terhadap pelaksanaan pengembangan karier ialah :
1. Organisasi, terdiri dari :
- Peranannya ibarat informasi karier, peluang karier, penilaian prestasi.
- Samasukannya ibarat penempatan karyawan secara tepat, loyalitas karyawan.
- Dasarnya ibarat prestasi kerja, sistem senioritas, lamanya bekerja.
2. Individu, yaitu :
Persepsi karyawan, ibarat santunan atasan terhadap karyawan, penempatan pekerjaan yang tepat dengan keahlian dan kemampuan karyawan, dan perjuangan individu dalam mencapai karier yang diinginkan.
melaluiataubersamaini demikian pengembangan karier diharapkan akan memperbaiki kualitas hidup karyawan dari masa ke masa, sedangkan bagi perusahaan diharapkan akan mempersembahkan laba dengan terjaminnya kualitas sumber daya insan yang dimiliki serta memanfaatkannya secara optimal untuk mewujudkan tujuan organisasi. melaluiataubersamaini adanya acara pengembangan karier diharapkan terjadi keselarasan antara kedua tujuan tersebut sehingga karyawan sanggup mencapai planning kariernya dan sekaligus memmenolong perusahaan untuk mengisi jabatan-jabatan yang ada dalam organisasi.
5. Masalah – Masalah Khusus pada Pengembangan Karyawan :
• Pencairan Glass ceiling
Masalah pengembangan utama yang dihadapi banyak sekali perusahaan ketika ini ialah cara memperoleh perempuan dan kaum minoritas pada posisi-posisi administrasi tingkat atas. Glass ceiling ialah kendala kemauan pada tingkat organisasi yang lebih tinggi. Hambatan tersebut mungkin disebabkan banyak sekali stereotip atau sistem perusahaan yang mempengaruhi perkembangan perempuan atau kaum minoritas. Glass ceiling itu biasanya disebabkan kurangnya jalan masuk terhadap acara petes, pengalaman kerja sesuai perkembangan dan perkembangan kekerabatan (seperti kepenasihatan). Penelitian sudah menemukan bahwa tidak ada perbedaan jenis kelabuin pada jalan masuk terhadap pengalaman kerja yang melibatkan peralihan atau membuat perubahan. Namun para manajer laki-laki mendapatkan kiprah tugas secara berarti yang lebih melibatkan tingkat tanggung balasan yang tinggi (patokan –patokan yang tinggi, mengelola keragaman bisnis, menangani tekanan eksternal) daripada para manajer perempuan dengan kemampuan tingkat manajerial yang sama.
Saran-masukan Deloite & Touche untuk Pencairan Glass ceiling :
- Memastikan administrasi senior mendukung dan terlibat pada acara tersebut.
- Membuat kasus bisnis untuk perubahan
- Membuat masyarakat berubah
- Mengumpulkan duduk kasus masalah yang menyebabjan glass ceiling dengan memakai kelompok kerja, kelompok serius dan kuesioner.
- Menciptajan kesadaran ihwal sikap jenis kelabuin mempengaruhi lingkungan pekerjaan.
- Memaksa tanggung balasan melalui peninjauan tingkat promosi dan banyak sekali keputusan penugasan
- Memajukan pengembangan bagi seluruh karyawan
• Perencanaan Suksesi
Banyak perusahaan kehilangan jumlah yang cukup besar dari manajer tingkat atask lantaran pension dan perombakan perusahaan yang mengurangi jumlah para manajer tingkat atas yang potensial. Perusahaan itu menemukan bahwa para manajer menengah tidak siap pindah ke posisi-posisi administrasi atas lantaran banyak sekali kelemahan kurangnya ketrampilan atau pengalaman yang diperlukan. Hal tersebut membuat kebutuhan untuk perencanaan suksesi. Perencanaan suksesi mengacu pada proses untuk mengidentifikasi dan menelusuri para karyawan yang berpotensi tinggi. Perencanaan suksesi (succession planning) memmenolong banyak sekali organisasi dengan cara yang tidak sama beda. Para karyawan yang berpotensi tinggi ialah orang-orang pada perusahaan yang berkeyakinan bahwa mereka bisa berhasil pada posisi-posisi manajerial yang lebih tinggi.
Proses pengembangan planning suksesi:
- Mengidentifikasi posisi-posisi yang termasuk dalam rencana
- Mengidentifikasi karyawan yang termasuk dalam rencana
- Mengembangkan banyak sekali standar untuk mengevaluasi posisi-posisi (misalnya kompetensi, pengalaman yang diinginkan, pengetahuan yang diinginkan dan nilai perkembangan)
- Menentukan cara potensi karyawan akan diukur (misalnya kinerja ketika ini dan potensial)
- Mengembangkan peninjauan perencanaan suksesi
- Mengaitkan sistem perencanaan suksesi dengan sistem-sistem SDM, yang mencakup petes dan pengembangan, kompensasi, serta sistem sistem penempatan
- Menentukan umpan balik yang didiberikan kepada karyawan
-
• Memmenolong para manajer dengan banyak sekali sikap yang tidak berfungsi secara normal
Sejumlah kajian sudah mengidentifikasi sikap manajerial yang sanggup menyebabkan manajer cakap ditetapkan menjadi racun atau manajer yang tidak efektif. Perilaku tersebut mencakup ketidakpekaan terhadap orang lain, ketidak mampuan menjadi pemain tim, kesombongan, keterampilan administrasi konflik yang buruk, ketidakmampuan memenuhi tujuan-tujuan bisnis dan ketidakmampuan mengubah atau beradaptasi selama masa peraliahan