Makalah Administrasi Strategi: Analisa Struktural Dalam Industri

ANALISA STRUKTURAL DALAM INDUSTRI

Dimensi – dimensi Strategi Bersaing.

Strategi perusahaan untuk bersaing dalam suatu industry sanggup tidak sama-beda dalam banyak sekali macam cara. Tetapi dimensi-dimensi strategis di bawah ini umumnya mencakup perbedaan – perbedaan yang mungkin ada di antara pilihan strategis suatu perusahaan dalam suatu industry tertentu :

• Spesialisasi ; derajat pemseriusan upaya dalam  bentuk keluasan lini produknya, segmen pelanggan samasukan dan pamasukan geografis yang dilayani.
•  Identifikasi merek ; ingkat identifikasi merek dan bukan persaingan yang didasarkan terutama pada harga atau variable lain.
• Dorong versus tarik: tingkat upaya dalam menyebarkan identifikasi merek secara pribadi dengan konsumen terakhir versus proteksi kanal distribusi dalam menjual produknya.
• Seleksi saliran : pemilihan saliran distribusi yang terdiri dari kanal milik perusahaan hingga penyalur khusu hingga penyalur segala jenis;
• Mutu prosuk ; tingkat mutu produknya, dalam hubungannya dengan materi baku, spesifikasi, ketaatan atas toleransi, bentuk dan sebagainya
• Keloporan teknologis ; derajat pengupayaan untuk mencapau kepeloporan teknologis versus mengikuti atau meniru. Penting diperhatikan bahwa suatu perusahaan mungkin sanggup menjadi aktivis teknologis walaupun dengan sengaja tidak memproduksi produk dengan mutu tertinggi di pasar, mutu dan kepeloporan teknologis tidak perlu berjalan bersama.
• Integrasi vertical : peningkatan nilai tambah sebagaimana tercermin dalam integrasi maju dan balik yang duterapkan, termasuk apakah perusahaan mempunyai distribusi yang kaptif, di luar atau yang dimiliki pengecer, jaenteng pelayanan pribadi dan sebagainya.
• Posisi biaya : tingkat pengupayaan untuk memperoleh posisi biaya rendah dalam pabrik dan distribusi melalui investasi dalam akomodasi dan peralatan yang memperkecil biaya
• Pelayanan ; derajat pemdiberian pelayanan sampingan dengan lini produk-nya, menyerupai menolongan metode, jaenteng pelayanan langsung, kredit dan seterusnya. Spek seni administrasi ini sanggup dipandang sebagai penggalan dari integrasi vertical, tetapi untuk maksud analisa pelru dipisahkan
• Kebijaksanaan harga : posisi harga relatifnya dalam pasar. Posisi harga biasanya dikaitkan dengan variable lainnya menyerupai posisi biaya dan mutu produk, sedangkan harga yakni variable strategis yang menonjol sehingga harus dibahas secara tersendiri
• Daya kekuatan : jumlah kekuatan financial dan daya operasi yang dimiliki
• Hubungannya dengan perusahaan induk : persyaratan terkena sikap unit yang didasarkan pada kekerabatan antara unit dan perusahaan induk. Perusahaan mungkin ialah sebuah unit dari perjuangan yang sangat beragam, satu dari mata rantai perjuangan yang bertikal, penggalan dari sebuah kelompok perjuangan yang berkaitan dalam sector umum, anak dari perusahaan asing, dan sebagainya. Sifat hubungannya dengan perusahaan induk akan menghipnotis tujuan dengan mana perusahaan dikelola, tersedianya sumber daya yang diperlukan, dan mungkin yang menentukan beberapa operasi dan fungsi guna berpatungan dengan unit lain
• Hubungan dengan pemerintahan sendiri dan absurd ; dalam lingkungan industry internasional, kekerabatan yang sudah dikembangkan oleh perusahaan atau yang diharuskan oleh pemerintahannya sendiri maupun pemerntah absurd di luar negeri di tepat operasinya. Pemerintah sendiri sanggup menyediakan sumber – daya atau menolongan laiinya kepada perusahaan, atau sebaliknya sanggup mengatur perusahaan atau dengan cara lain menghipnotis tujuannya. Pemerintah absurd sering memainkan peranan yang serupa.

Masing – masing dimensi strategis ini sanggup diuraikan secara terperinci sesuai dengan tingkat perbedaanya sedangkan dimensi lain sanggup dimenambahkan untuk kesempurnaan analisa; yang penting adalah, bahwa dimensi-dimensi tersebut mempersembahkan citra yang menyeluruh terkena posisi perusahaan.

Lingkup perbedaan – perbedaan strategis pada suatu dimensi tertentu, terang tergantung pada industry.Sebagai contoh, pada bidang perjuangan komoditi menyerupai pipik anomia, tak banyak perusahaan yang mempunyai identifikasi merek sedangkan mutu produk intinya seragam.Namun demikian, perusahaan sangat tidak sama-beda dalam integrasi ke – hulu, derajat pemdiberian pelayanan, integrasi pertama ke dalam penyaluran, posisi relative dari biaya dan kekerabatan dengan induk perusahaan mereka.

Dimensi-dimensi strategis tersevut yakni saling berkaitan.Perusahaan dengan harga yang relative rendah (seperti contohnya Texas instrument dalam semikonduktor) biasanya mempunyai posisi biaya – rendah yang baik, walaupun mutu produknya tidak unggul.Untuk mencapau biaya yang rendah, perusahaan yang demikian kemungkinan mempunyai derajat integrasi vertical yang tinggi.Dimensi – dimensi strategis bagi sebuah perusahaan tertentu biasanya membentuk suatu tata-susunan yang secara internal konsisten, menyerupai dalam contoh diatas.Suatu lingkungan industry biasanya membentuk suatu tatanan susunan yang secara internal konsisten, menyerupai dalam contoh diatas.Suatu lingkungan industry biasanya mencakup beberapa aspek perusahaan – perusahaan dengan sejumlah perbedaan namun secara internal ialah kombinasi yang konsisten dari dimensi – dimensi diatas.

Kelompok Strategis

Langkah pertama dalam analisastruktural di dalam industri iáiah menentukan ciri strategi-strategi dan tiruana pesaing penting sesuai dengan dimensj dimensi tersebut. Aktivitas ini selanjutnya akan memungkinkan pemetaan industri ke dalam kelompok-kelompok strategzs. Keloinpok strategis yakni kelompok perusahaan dalam suatu lingkungan industri yang mengikuti seni administrasi yang sama atau yang serupa pada diinensi-dimensi strategis. Suatu ling kungan industri mungkin spesialuntuk mempunyai satu kelompok strategis apabila tiruana perusahaan pada dasamya mengikuti seni administrasi yang sama. Sedangkan pada industri yang lain, masing-masing perusahaan sanggup ialah suatu kelompok strategis sendiri. Tetapi biasanya terdapat beberapa kelompok strategis yang mempunyai perbedaan-perbedaan strategis yang penting di antaraperusahaan-perusahaan di dalam industri tersebut. Sebagai contoh, dalam industri perlengkapan nimah tangga, suatu kelompok strategis (dengan General Electric sebagai prototipe) bercirikan jenis produk yang banyak, perikianan nasional yang besar-bemasukan, integrasi ekstensìf dan distribusi serta pelayanan vang mengikat., Kelompok Iainnya terdiri atas para produsen spesifik menyerupai Maytag yang memusatkan perhatiannya pada mutu-tinggi, segmen harga tinggi dengan distribusi selektif. Yang lain lagi (seperti Roper and Design and Manufacturing) memproduksi produk yang tidak diiklankan dengan label khusus.

Masih ada satu atau dua buah kelompok yang bisa dimenambahkan.Perlu diperhatikan bahwa untuk keperluan pendefmisian kelompok-kelompok strategis, dimensi-dimensi strategis hams mencakup kekerabatan perusahaan dengan induknya. Sebagai contoh, dalam suatu lingkungan industri menyerupai pupuk amonium, beberapa perusahaan ialah divisi dan perusahaan minyak, beberapa yang lainnya ialah divisi dan perusahaan kimia, sedangkan yang lain ialah divisi dar perusahaan kimia, sedangkan yang lain ialah penggalan dan koperasi para petani dan selebihnya yakni bebas.

Masing-masing tipe perusahaan yang tidak sama ini dikelola dengan tujuan yang agak tidak sama-beda.Sering hubungan-hubungan dengan perusahaan induk juga menampilkan perbedaan-perbedaan dalam dimensi-dimensi lain dan seni administrasi lantaran hubungannya banyak bersangkutan dengan sumberdaya dan lain-lain kekuatan yang tersedia pada perusahaan dan filsafat yang menjadi dasar operasinya. Alasan yang sama berlaku pula bagi pembedaan kekerabatan yang mungkin ada antara perusahaan dengan pemenintah negara sendiri dan/atau.asing, yang juga hams ialah penggalan dan penentuan kelompok-kelompok strategis.

Kelompok-kelompok strategis sering, walaupun tidak selalu demikian,tidak sama dalam produk atau cara pendekatan pemamasukan mereka. Kadang-kadang, menyerupai contohnya dalam pabnik penggilingan jagung dan pabrik kimiaatau gula, produk kelompok yakni sama tetapi pembuatan, logistik danpendekatan integrasi vertikal mereka tidak sama. Atau perusahaan-penusahaanmungkin mengikuti seni administrasi tetapi tidak sama dalam kekerabatan mereka denganperusahaan induk atau pemerintah negara absurd sehingga mempengaruhitujuan mereka.Kelompok-kelompok strategis tidak setara dengan segmensegmen pasar atau seni administrasi segmentasi, tetapi didefinisikan atas dasar konsepsosok strategis yang lebih luas.

Kelompok-kelompok strategis (strategic groups) muncul lantaran banyak sekali macam alasan, menyerupai contohnya kekuatan dan kelemahan pertama yangtidak sama dan perusahaan-perusahaan, perbedaan waktu masuk dalam bidangusaha dan peristiwa-peristiwa historis (akan dibicarakan lebih banyak terkena hai ini selanjutnya dalam penggalan ini). Tetapi, sekali kelompok-kelompoksudah terbentuk, maka perusahaan-perusahaan dalam kelompok strategis yangsama umumnya satu sama lain mengatakan kesamaan dalam banyak hal disamping seni administrasi luas mereka. Mereka cenderung mempunyai saham pasar (market share) yang sama dan juga dipengaruhi oleh dan menjawaban secara sama terjadap kejadian-kejadian atau gerakan persaingan dalam industry lantaran seni administrasi mereka yang sama. Ciri terakhir ini penting dalam penerapanpeta kelompok strategis sebagai alat analisa.

Kelompok-kelompok strategis dalam suatu lingkungan industri sanggup diperagakan dalam peta menyerupai peta hipotesis yang ditunjukkan dalam bagan7-1. Jumlah sumbu-sumbunya terang dibatasi oleh sifat dwi-dimensional dan halaman cetak, yang berarti bahwa si analis hams menentukan beberapa dimensistrategis penting tertentu, yang untuk mana sebuah peta disusun. Adalah perlu untuk melukiskan besarnya penggalan pasar kolektif dan perusahaan-per usahaan dalam masing-masing kelompok strategis dengan lainbang guna analisa lebih lanjut.

Kelompok strategis yakni alat analisa yang dirancang untuk memmenolong dalam analisa struktural.Kelompok ini ialah kerangka pola perantaraantara meinjau industri sebagai keseluruhan dan mempertimbangkan masing.masing perusahaan secara terpisah. Pada akhirnya, setiap perusahaan adalahunik, dan mengklasifikasikan perusahaan ke dalam kelompok-kelompok strategis mau tidak mau akan menyebabkan kasus pentimbangan terkenasejauh mana derajat perbedaan strategis itu dipandang penting. Pertimbanganini penting untuk dikaitkan dengan analisa struktural: perbedaan dalam seni administrasi di antara perusahaan cukup penting untiik dikenai guna mempengaruhiposisi strukturai perusahaan. Nanti akan ditunjukkan kembali pertimbangan – pertimbangan mudah terkena pemetaan kelompok-kelompok strategis inidan penerapan peta sebagai alat analisa.

Di dalam kasus yang langka pada suatu lingkungan industni yang spesialuntuk terdapat sebuak kelompok strategis saja, maka industri tersebut sanggup di analisa sepenuhnya dengan memakai metode analisa struktural sebagaimana sudah ditunjukkan dalam Bah 1. Dalam hal ini, struktur industni akanmencapai tingkat potensi yang sama terkena daya-Iaba yang mantap bagisernua perusahaan. Kemanipulabaan kasatmata perusahaan-perusahaan tertentu pada industri tersebut dalam jangka panjang akan tidak sama spesialuntuk sejauh apabila mereka tidak sama dalam kemampuan mereka untuk melaksanakan seni administrasi umum. Tetapi, apabila terdapat beberapa kelompok strategis di dalamsuatu lingkungan industri, maka analisanya akan lebih rumit lagi. Potensi labaperusahaan-pei-usahaan dalam kelompok-kelomp ok strategis yang berlainansering tidak sama-beda, terlepas samasekali dan kemampuan mereka untuk melaksanakan, lantaran kelima kekuatan persaingan yang luas tidak akanmempersembahkan dampak yang sama atas kelompok-kelompok strategis yang tidak sama-beda.

KELOMPOK STRATEGIS DAN RINTANGAN MOBILITAS

Rintangan kesertaan sebegitu jauh sudah dipandang sebagai ciri industry yang menghalangi perusahaan-perusahaan barn untuk memasuki industri.Sumber-sumber pokok rintangan masuk (entry barriers = rintangan sehingga perusahaan lain tidak sanggup memasuki industri tersebut) yang sudah dikenal yakni skala ekonomis, diferensiasi produk, biaya untuk beralih, keuntungan biaya, kegampangan memasuki kanal distribusi, kebutuhan modal dan bijaksanaan pemerintah: Sekalipun beberapa sumber rintangan kesertaari akan sanggup melindungi tiruana perusahaan di dalam industri, namun terang bahwa rintangan masuk secara menyeluruh tergantung pada kelompok strategis tertentu yang ingin dimasuki oleh penhadir baru. Untuk memasuki industry alat-alat rumah tangga sebagai suatu perusahaan yang bermerek, berjenis produk banyak, diberintegrasi vertikal secaranasional akan jauh lebih susah daripada jikalau masuk sebagai perusahaan perakit beberapa jenis produk dan barang-barang tak bermerek bagi pelanggan kecil dengan label khusus. Perbedaan-perbedaan dalam seni administrasi sanggup mengandung perbedaan-perbedaan dalam diferensiasi produk, perbedaan-perbedaan dalam pencapaian skala ekonomis, perbedaan-perbedaan dalam kebutuhan modal dan perbedaan – perbedaan potensial dalam tiruana sumber rintangan kesertaan lainnya.

Apabila contohnya terdapat rintangan-rintangan yang disebabkan oleh adanya skalaekonomis produksi, maka rintangan ini akan ialah yang paling menentukan bagi proteksi kelompok strategis yang terdiri dan perusahaan – perusahaan dengan pabrik yang besar dan integrasi vertikal yang ekstensif. Penghematan skala dalam distribusi, apabila terdapat dalam industri, akanmenimbulkan rintangan untuk serta ke dalam kelompok strategis dengan organisasi distribusi yang terikat. Keuntungan biaya dan pengalaman yang tertimbun, apabila penting dalam industri, akan membuat rintangan yang melindungi kelompok yang terdiri dan perusahaan-perusahaan yang ber pengalaman (ataupun yang tidak berpengalaman sekalipun). Dan demikian selanjutnya untuk masing-masing sumber rintangan kesertaan lainnya.

Perbedaan dalam hubungan-hubungan perusahaan dengan induk mereka juga sanggup menjadikan rintangan masuk. Kelompok strategis yang mencakup perusahaan yang mempunyai kekerabatan vertikal dengan induk mereka umpamanya, sanggup mencicipi kegampangan yang seluas-luasnya dalam macamperoleh materi baku atau sumberdaya finansial yang besar yang dengannya sanggup dilakukan tindak jawaban terhadap penerima potensial danipada kelompok strategis yang terdiri dan para pesaing yang bebas. Atau perusahaan-perusahaan yang gotong royong ambil penggalan dalam kanal distribusi dengan divisi laindan perusahaan induk mereka mungkin mencapai skala hemat yang tidak tertandingi oleh pesaing mereka sehingga sanggup menghalangi kesertaan.

Pandangan bahwa rintangan masuk (entry barrier) tergantung pada kelompok strategis samasukan, menjadikan implikasi penting lainnya. Rintangan masuk tidak saja melindungi perusahaan-pernsahaan di dalam kelompok strategis terhadap masuknya peru sahaan-perusahaan di luar industri, melainkan juga menhadirkan rintangan bagi pergeseran posisi strategir dan kelompok strategis yang satu ke yang lain. Sebagai contoh, perakit alat-alat rumah tangga tak bermerek dengan murni yang terbatas menyerupai yang diuraikan sebelumnya, akan menghadapi banyak, jikalau tidak paling banyak, kesusahan yang sama untuk memasuki kelompok strategis yang terdiri dan perusahaan-perusahaan yang terintegrasi, bermerek nasional dan berjems produk banyak menyerupai yang alcan dialami oleh penerima yang sebagai akhir dan persaingan dengan suatu seni administrasi tertentu — lantaran faktor-faktor tersebut menghipnotis skala ekonomis, diferensiasi produk, biaya alihan, kebutuhan modal, keuntungan biaya mutlak atau keleluasaan memasuki distribusi — akan mendorong kenaikan biaya bagi perusahaanperusahaan lain yang akan mengikuti seni administrasi tersebut. Biaya untuk mengikuti seni administrasi barn ini sanggup melenyapkan keuntungan yang diharap kan dan adanya perubahan.

Jadi faktor-faktor ekonomi yang sama yang mendasarinya, yang menyebabkan rintangan-rintangan masuk sanggup dikerangkakan secara Iebih umum sebagai rintangan mobilitas, atau faktor-faktor yang menghalangi gerakan perusahaan-perusahaan dan posisi yang satu ke posisi yang lain. Gerakan perusahaan dan suatu posisi di luar industrj le suatu kelompok strategis di dalaxn industri (masuk) ialah suatu kesinaxnbungan (continuum) kemungkinan, dengan menerapkan konsep rintangan yang lebih luas ini.

Rintangan mobilitas ialah alasan pokok yang pertama mengapa beberapa perusahaan dalam suatu lingkungan industri secara mantap lebih bisa keuntungan daripada yang lain. Kelompok-kelompok strategis yang tidak sama memiiki tingkat rintangan mobilitas yang tidak sama-beda, yang mempersembahkan beberapa perusahaan keuntungan yang tetap dibandingkari perusahaan-perusahaan lainnya.

Perusahaan dalam kelompok strategis dengan rintangan-rintangan mobilitas yang tinggi akan mempunyai potensi keuntungan yang lebih besar daripada perusahaan di dalam kelompok dengan rintangan-rintangan mobilitas yang rendah. Rintangan-nintangan ini membenikan pula daypikir mengapa perusahaan terus-menerus bersaing dengan strategi-strategi yangtidak sama tenlepas dan fakta bahwa keberhasilan tiruana seni administrasi yakni tidak sama. Akan timbul pertanyaan pada masing-masing mengapa seni administrasi yangberhasil tidak segera ditiru. Tanpa rintangan-rintangan mobilitas, perusahaanyang berhasil strateginya akan segera ditiru oleh yang lain dan keuntungan perusahaan cenderung akan menjadi benimbang kecuali dalarn perbedaan kemampuan untuk melaksanakan seni administrasi yang terbaik dalam anti operasional.

Tanpa adanya rintangan umpamanya, para pengusaha pabrik komputer sepertiControl Data dan Honeywell tentu akan memanfaatkan peluang untuk mengikuti seni administrasi I.B.M., dengan biaya rendah dan pelayanan unggul serta jaenteng distribusinya. Adanya nintangan-rintangan mobilitas berarti bahwabeberapa perusahaan menyerupai IBM sanggup menikmati keuntungan yang sistematis di atas yang Iainnya melaluiskaia ekonomis, keunggulan biaya absolut,dan sebagainya, yang spesialuntuk sanggup diatasi dengan terobosan strategis yang mengantar ke arah perubahan struktural di dalam industri dan bukan spesialuntuk sekedar melalui pelaksanaan yang lebih baik. Akhirnya, adanya rintangan – rintangan mobilitas akan berarti bahwa penggalan pasar perusahaan-perusahaandalam beberapa kelompok strategis di dalam suatu lingkungan industri dapatsangat stabil, namun demikian masih sanggup terjadi kesertaan dan penarikan dan (atau keluar-masuk) dengan cepatnya dalam kelompok strategis di dalam industri.

Sama halnya dengan rintangan masuk (entry barrier), rintangan mobilitas sanggup berubah-ubah; dan sebagaimana terjadi (seperti bila proses pembuatan menjadi lebih bersifat padat modal), perusahaan-pernsahaan sering meninggalkan beberapa kelompok strategis dan melompat ke kelompok lainyang baru, sehingga akan mengubah pola kelompok strategis. Rintangan mobilitas sanggup pula dipengaruhi oleh seni administrasi yang menjadi pilihan perusahaan. Sebagai contoh, suatu penusahaan di dalam industri produk yang tidak terdiferensiasi sanggup berupaya untuk membuat kelompok strategis yang gres (dengan rintangan mobilitas tinggi) dengan investasi besar-bemasukan dalamperikianan guna menyebarkan identifikasi merek (seperti Perdue melakukannya untuk ayam segar). Atau sanggup dicoba untuk memperkenalkan Suatu proses pembuatan yang barn dengan skala hemat yang besar (Castle &Cooke dan Ralston Purina dalam budidaya jamur). Tetapiinvestasi untuk membangun rintangan mobilitas umumnya mengandung resiko dan sedikit banyak mengorbankan kemampulabaan jangka pendek.

Beberapa perusahaan akan menghadapi biaya yang lebih rendah daripada yang lain dalam mengatasi rintangan-rintangan mobilitas tertentu, Tergantung pada posisi seni administrasi ada dan kecakapan serta sumberdaya yang dimiliki. Perusahaan yang diverifikasi sanggup pula menikmati adanya  penyusutanrintangan mobilitas lantaran adanya peluang untuk turut mengambil penggalan dalam operasi atau fungsi. Implikasi dan faktor-faktor ini bagi keputusanuntuk memasuki bidang perjuangan yang barn akan dibahasdalam Bab 16.

Sesudah memetakan kelompok-kelompok strategis industri, maka langkah kedua dalam analisa struktural dalam satu industri yakni menilai tingkat dan komposisi rintangan-rintangan mobilitas yang melindungi masing-masing kelompok.

RINTANGAN-RINTANGAN MOBILITAS DAN PEMBENTUKAN KELOMPOK

Kelompok-kelompok strategis terbentuk dan berubah di dalam suatu industri lantaran bermacarn-macam alasan.Pertama, perusahaan memulai dengan atau kelak menyebarkan perbedaan-perbedaan dalam kecakapan atau sumberdaya dan karenanya menentukan seni administrasi yang tidak sama-beda.

Perusahaan yang situasinya baik dalam perlombaan meninggalkan jauh yanglainnya di belakang menuju kelompok strategis yang dilindungi oleh rintangan mobilitas yang tinggi mabadunga industri berkembang. Kedua, perusahaan – perusahaan tidak sama dalam tujuan atau sosok resiko mereka. Beberapa perusahaan mungkin lebih condong untuk mengadakan investasi yang mengandung resiko dalam membangun rintangan-rintangan mobilitas daripada yang lainnya. Unit perjuangan yang tidak sama hubungannya dengan perusahaan induk (seperti berafiliasi secara vertikal, tak ada kekerabatan dengan perusahaan yang bebas) sanggup tidak sama dalam tujuan dan cara yang akan menjadikan perbedaan dalam strategi, menyerupai halnya para pesaing internasional dengan situasiyang tidak sama-beda di banyak sekali pasar mereka daripada perusahaan-perusahaan dalam negeri.

Perkembangan historis suatu industri mempersembahkan penjdasari pida mengapa perusahaan-perusahaan tidak sama-beda dalam seni administrasi mereka. Di beberapa industri, sebagai penerima pertama akanterbuka jalan menuju seni administrasi yang bagi para penerima yang kemudian akan lebih mahal untuk tercapainya. Rintangan mobilitas lantaran penghematan skala, diferensiasi produk dan lain-lain alasannya yakni sanggup pula berubah, baik sebagai akhir investasi perusahaan ataukarena sebab-sebab luar. Berubah-ubahnya rintangan mobilitas berarti bahwapara perserta yang lebih lampau memasuki industri sanggup mencrkan seni administrasi yang jauh tidak sama daripada para penerima yang masuk kemudi beberapa diantaranya mungkin tak tersedia bagi para penerima yang be1akugan masuk.Adanya banyak bentuk keputusan investasi yang tak mungkin dùik kembali,kadang-kadang ialah perintang ban para penerima yang masuk untuk mengikuti seni administrasi para penerima kemudian mempunyai keuntungan lantaran mereka sanggup berguru dan pengalaman serta data-data di industri tersebut.

strategi para penerima kemudian yang petama-tama masuk yang mempunyai keuntungan lantaran mereka sanggup berguru dan pengalaman serta data-data industri tersebut.

Hallain yang juga berkaitan yakni bahwa proses evolusi historis suatu industri cenderung menuju pada seleksi diri sendiri dari banyak sekali tipe penerima pada waktu yang tidak sama-beda. Sebagai contoh, para penerima yang masuk kemudian dalam industri cenderung terdiri dan perusahaan – perusahaan dengan sumber-daya finansial yang meningkat yang bersedia menunggu hingga sebagian ketidakpastian dalam industri sanggup diatasi.Sebaliknya perusahaan dengan sumberdaya yang kecil, terpaksa harus masuk secara dini pada dikala biaya modal untuk ikut serta dalam perjuangan masih rendah.

Perubahan dalam struktur industri sanggup mempergampang baik pembentukan kelompok strategis gres maupun pekerjaan menghomogeflka kelompok.Sebagai contoh, apabila jumlah industni besar meningkat, seni administrasi yang me libatkan integrasi vertikal, kanal distribusi yang mengikat dan pelayanan pribadi semakin menjadi lebih layak bagi perusahaafl yang agresif, maka akan meningkatkan terbetuknya keIompokkelomPok strategis yang baru. Demikian pula perubahan teknologis atau perubahan sikap para pembeli sanggup menggeser batas-batas industri, dan menampilkan kelompok-kelompok seni administrasi yang samasekali gres untuk ikut menampilkan kelompok-kelompok strategis yang sama sekali gres untuk ikut berperan. Sebaliknya, kematangan dalam industri, yang mengurarkgi impian para pembeli terhadap kemampuan pelayanan atau jaminan yang disertakan oleh pengusaha pabrik bahwa tersedia jenis produk yang lengkap, sanggup mengurangi impian para pembeli terhadap kemampuan pelayanan atau jaminan yang disertakan oleh pengusaha pabrik bahwa tersedia jenis produk yang lengkap, sanggup mengurangi rintangan-rintangan mobilitas yang menambah nilai bagi beberapa dimensi strategis, yang mengarah pada pengurangan jumlah kelompok strategis. Sebagai konsekuensi dañ tiruana faktor tersebut, kita berharap akan sanggup melihat jajaran kelompok strategis dan distribusi tingkat keuntungan perusahaan-perusahaan di dalam suatu industri berubah sepanjang waktu.

KELOMPOK STRATEGIS DAN KEKUATAN TAWAR-MENAWAR

Karena kelompokkelOmp0k strategis yang berlainan dilindungi oleh ber-macam-macam nintangan mobilitas yang tidak sama, maka mereka mempunyai derajat kekuatan tawar-menawar (bargaining power) yang tidak sama-beda pula dengan para pemasok atau pelanggan. Apabila kita menyidik faktor-faktor yang sanggup menjadikan ada atau tidaknya kekuatan tawar-menawar menyerupai sudah dibahas dalam Bab 1, akan terlihat bahwa hingga tingkat tertentu hal ini berkaitan dengan seni administrasi yang dipergunakan oleh perusahaan tersebut.

Sebagai contoh, dalam hal kemampuan untuk melaksanakan perundingan (tawar

menawar) dengan pembeli, Hewlett — Packard (HP) tenmasuk kelompok strategis dalam kalkulator elektro yang menekankan pada mutu tinggi dan kepeloporan teknologis serta memusatkan perhatian pada pemakai yang canggih. Meskipun seni administrasi yang demikian mungkin akan membatasi penggalan pasar yang potensial dan HP, namun yang tertuju yakni para pembeli yang tidak begitu sensitif tenhadap harga dan tidak begitu besar kekuatannya.

Daripada perusahaan-perUsah yang bersaing dengan produk yang benar – benar dibakukan dalam pasar umum, yang para pembelinya kurang membutuhkan ciri-ciri produk yang canggih. Bila dihubungkan contoh ini dengan terminologi Bab 1, maka produk HP lebih terdiferensiasi daripada produk para pesaing pasar massal, para pembelinya lebih berorientaSikafl pada mutu,sedangkan biaya kalkulator lebih kecil dalam hubungannya dengan anggaran para pembeli dan nilai pelayanan yang mereka inginkan. Sebuah contoh di mana kelompok strategis yang tidak sama mempunyai kekuatan tawar-menawar yang tidak sama dengan para pemasok yakni lebih besarnya volume pembelian dan bahaya integrasi kemudian yang dimiliki oleh jaenteng toko serba ada nasional yang besar dan serba-jenis menyerupai Scars sebagai daya tawar-menawar yang lebih berpengaruh dengan para pemasok dibandingkan toko serba-ada unit tunggal yang lokal.

Kelompok strategis mempunyai tingkat kekuatan yang tidak sama-beda dalam menghadapi para pemasok dan pembcli lantaran dua kategori alasan, yang kedua-duanya dilukiskan dalam contoh menyerupai di atas: Strategi mereka sanggup menjadikan perbedaan derajat kepekaan mereka terhadap para pemasok atau pembeli blasa; atau seni administrasi mereka mungkin melibatkan umum dengan para rekanan atau pembeli yang tidak sama-beda dengan tingkat kekuatan tawar menawar yang tidak sama-beda pula. Sejauh mana kekuatan relatif sanggup berlainanakantergantung pada industri; di beberapa industri tiruana kelompok strategis pada hakekatnya sanggup berada dalam posisi yang sama dalam hubungannya dengan para rekanan dan pembeli.

Jadi langkah ketiga dalam analisa struktural di dalam suatu lingkungan industri yakni menilai kekuatan tawar-menawar relatif masing-masing kelompok strategis dalam industri dengan para pemasok dan pembelinya.

KELOMPOK STRATEGIS DAN ANCAMAN BARANG PENGGANTI

Kelompok-kelompok (strategis sanggup pula menghadapi tingkat keterbukaanyang tidak sama-beda terhadap persaingan dan produk pengganti (substitute) apabila mereka menseriuskan pada penggalan yang tidak sama dan lini produk, melayani para pelanggan yang tidak sama-beda, beroperasi pada tingkat snutu atau kecanggihan teknologis yang tidak sama-bcda, mempunyai posisi biaya yang tidak sama-beda dan sebagainya. Perbedaan-perbedaan yang demikian sanggup menjadikan mereka sedikit banyak peka terhadap produk pengganti, sekalipun kelompok strategis ketiruananya berada dalam industri yang sama.

Sebagai contoh, sebuah perusahaan komputer mini yang memseriuskan pada para pelanggan bisnis, dan menjual mesin-mcsin yang diperlengkapi dengan perangkat lunak untuk melaksanakan banyak sekali macam fungsi, akan kurang peka terhadap barang pengganti dan komputer mini ketimbang perusahaan yang terutama menjual alat pengendalian-proses berulang kepada para pembeli industri Atau perusahaan pertambangan dengan sumber bijih yang rendah-biaya mungkin tidak begitu peka terhadap materi pengganti yangkeuntungannya spesialuntuk didasarkan pada harga daripada perusahaan pertambangan dengan sumber bijih yang tinggi-biaya yang mendasarkan strateginya pada tingkat pelayanan pelanggan yang tinggi.

Karenanya, langkah keempat dalam analisa struktural di dalam industry yakni menilai posisi relatif masing-masing kelompok stratcgis dalam menghadapi produk pengganti.

KELOMPOK STRATEGIS DAN PERTARUNGAN DI ANTARA

PERUSAHAAN-PERUSAHAAN

Kehadiran lebih dan satu kelompok strategis dalam suatu lingkunganindustni mempunyai implikasi bagi rivalitas dalam industri, atau persaingan dalam harga, perikianan, pelayanan dan lain-lain variabel.Beberapa ciri struktural yang menentukan kekuatan rivalitas persaingan (Bab l) sanggup berlaku terhadap seinua perusahaan di dalam industri dan dengan.demikian mempersembahkan konteks bagi interaksi kelompok-kelompok strategis. Tetapi, dalam antiluas kehadiran kelompok-kelompok strategis yang beragam biasanya mempunyai arti bahwa kekuatan-kekuatan kompetisi persaingan tidak dihadapi secara sama oleh tiruana perusahaan dalam industri.

Hal pertama yang hams dilakukan yakni bahwa kehadiran beberapa kelompok strategis sering menghipnotis tingkat persaingan secara menyeluruh di dalam industri. Kehadiran mereka umumnya akan meningkatkan persaingan lantaran membawa banyak keragaman atau ketidaksamaan di antara perusahaan-perusahaan dalam industri dalam arti menyerupai yang didefinisikandalam Bah 1.

Perbedaan-perbedáan dalam seni administrasi dan keadaan ekstem berartibahwa perusahaan-perusahaan akan mempunyai kecondongan yang tidak sama-beda terkena pengambilan resiko, cakrpertamaa waktu, tingkat harga dan sebagainya. Perbedaan-perbedaan ini sanggup merumitkan proses pengertian dan masing-masing perusahaan terhadap maksud perusahaan lainnya dan reaksinya, dan oleh karenanya akan memperbesar kemungkinan pecahnya pertarungan yang berulang-ulang. Industri dengan peta yang kelompok strategisnya rumit cenderung lebih kompetitif dan pada yang sedikit jumlahnya.

Penelitian barn-barn ini sudah pertanda hal ini dalam sejumlah konteks.Tetapi tidak tiruana perbedaan dalam strategis sama pentingnya dãlam menghipnotis persaingan industri, sedangkan proses rivalitas persaingan itu sendiri tidak simetris. Beberapa perusahaan lebih terbuka terhadap penurunan harga yang menusak dan bentuk-bentuk persaingan lain dan kelompok strategis daripada yang lain. Terdapat empat faktor yang menentukan kekuatan interaksi kelompok-kelompok strategis dalam suatu lingkungan industri dalam melaksanakan persaingan untuk pelanggan:

·         saling ketergantungan pasar di antara kelompok-kelompok atau sejauh mana samasukan pelanggan mereka saling tumpang tindih;

·         diferensiasi produk yang dicapai oleh kelompok;

·         jumlah kelompok strategis dan besar relatif masing-masing;

·         jarak strategis di antara kelompok-kelompok atau sejauh mana adanyaperbedaan strategi.

Pengaruh yang terpenting atas persaingan di antara kelompok-kelompok strategis adalth saling ketergantungan pasar mereka, atau derajat persaingan kelompok-kelompok strategis yang tidak sama untuk pelanggan yang sama atau persaingan untuk pelanggan dalam segmen pasar yang sangat tidak sama. Apabila tingkat saling ketergantungan pasar dan kelompok-kelompok strategis tersebut tinggi, maka perbedaan dalam seni administrasi akan sanggup menjadikan pertandingan yang paling sengit, misalnya, pelanggan pupuk. (petani) yakni sama bagi tiruana kelompok.

Selengkapnya Klik: DOWNLOAD